Забота о стажерах

Если вы хотите поддерживать высокий уровень мотивации и энтузиазм стажеров с тем, чтобы они остались работать в вашей фирме, они должны повышать свою квалификацию и расширять знания быстро и эффективно. Существует два главных процесса, отвечающих этим нуждам. Первый — распределение заданий специалистам, второй — качество осуществляемого надзора. Обязанность лидера команды — удостовериться в том, что эти два процесса работают и отвечают нуждам команды, фирмы и самих стажеров.

Хорошая система составления графиков включает в себя соответствующий баланс между рентабельностью, услугами клиенту и заботой о приобретении навыков и мастерства. Необходимо, чтобы работали все члены коллектива, иначе будет страдать рентабельность. Важно также попытаться состыковать нужды персонала и клиентов. Это часто означает больше, чем просто поручение работы специалистам, обладающим техническими навыками, в которых нуждаются определенные клиенты. Это сводится к тому, что надо подобрать профессионалов и клиентов, которые соответствовали бы друг другу и по личным качествам. Правильное распределение заданий часто влияет на возможность получения фирмой хороших результатов. Однако профессиональное развитие должно интересовать не только стажеров, которые по определению обязаны учиться как можно больше. Процесс распределения заданий является главным определяющим фактором как для объемов, так и для характера развития навыков. Выполнение разного рода заданий в начале профессиональной карьеры определит, сколько времени требуется для того, чтобы стажер стал функциональным экспертом, экспертом сектора или аналитиком. Что касается развития навыков, важно прикреплять стажеров к различным специалистам, обладающим разными умениями и стилями. В результате они приобретут более богатый опыт благодаря участию в широком спектре заданий. У них также будет возможность наблюдать различные подходы к интервью, переговорам, собраниям и так далее.

Для того чтобы достичь хорошего баланса между занятостью людей, гармонии между профессионалами и клиентами, а также обеспечить развитие навыков, вся команда должна регулярно встречаться для распределения заданий стажерам. Эти встречи не должны занимать много времени, но таким образом учитываются все аспекты. Они также способствует развитию коллективной ответственности членов команды, обеспечивая достижение трех целей процесса составления графиков.

В некоторых фирмах качество руководства стажерами оставляет желать лучшего. Это объясняется двумя причинами. Иногда руководители стажеров не имеют специальной подготовки для выполнения этой работы. Некоторые делают это хорошо в силу личных качеств или благодаря тому, что когда-то сами, будучи стажерами, имели хороших руководителей, которые были талантливыми лидерами. Других надо этому учить. Вторая причина кроется в том, что не существует согласованных руководств для проведения обучения стажеров. Хорошие лидеры команд заботятся о том, чтобы люди, ответственные за руководство стажерами, сами получили инструктаж и коучинг по соответствующим навыкам. Они должны привлечь членов команды к формулированию соответствующих инструкций, которые должен выполнять каждый, имеющий отношение к работе.

Команды могут составлять свои инструкции; ниже мы даем некоторые советы, которые помогут вам их составить:

— Стажерам сообщается, каким образом те или иные задания соответствуют основным целям заказа.

— Руководители стажеров получают эффективный коучинг, который поможет им проводить работу со стажерами.

— Руководители стажеров обеспечивают регулярную и безотлагательную обратную связь по поводу выполнения работы.

— Руководители стажеров всегда готовы по мере возникновения вопросов отвечать на них. Стажеров поощряют, когда они сами принимают решения по

своим заданиям.

— Стажеры предлагают свои идеи по поводу совершенствования путей выполнения заданий.

— Со стажерами согласовывают цели, сроки, стандарты выполнения работы, а не навязывают их.

— Постепенно стажерам поручают более интересную и сложную работу.

— Регулярно проводятся дискуссии между руководителями и стажерами о ходе выполнения работы, о карьерном росте и удовлетворенности работой.

— Руководители стажеров вовлекают их в участие в дискуссиях команды.

— Руководители оказывают помощь в развитии навыков, которые выходят за пределы порученного задания, путем поиска соответствующих программ обучения и материалов для чтения, а также предоставляя возможность стажерам встречаться со старшими коллегами или квалифицированными специалистами за пределами фирмы.

— Руководители дают стажерам возможность присутствовать с ними на интервью, переговорах, собраниях и так далее и обсуждать процессы и результаты.

— Руководители сообщают коллегам о самых эффективных участках работы, выполненных стажерами.

— Руководители предоставляют стажерам возможность переделывать работу, которая выполнена не на должном уровне, после обсуждения с ними того, что именно надо переделать. Руководители сами не переделывают работу.

— Руководители проявляют заботу и уделяют внимание в равной мере как стажеру, так и выполняемому им заданию.

— Руководители используют делегирование как средство помощи стажерам.

— Руководители не должны теряться в догадках, что волнует стажера, они просят их объяснить проблемы.

— Когда стажеры приходят к руководителю с проблемами по работе, руководитель спрашивает стажера, как он собирается решать их.

Многое из этих инструкций покажется очевидным тем руководителям стажеров, для которых эта работа является естественной. Другим они помогут улучшить руководство стажерами. Хорошие лидеры, проводящие неофициальные беседы со всеми членами команды, включая стажеров, быстро поймут, выполняются ли инструкции по руководству стажерами. Если нет, то лидер команды должен напомнить коллегам, что такие инструкции существуют и что они были согласованы со всеми членами команды. Со временем, если людям напоминать о важности инструкций для руководителей стажеров, к ним привыкают, и они становятся частью культуры. И тогда все профессионалы с удовольствием выполняют их.

В фирме DLA существует систематический и эффективный процесс руководства стажерами. Директор по управлению персоналом Роберт Халтон пишет:

Руководителями стажеров мы назначаем ассоциированных юристов (обычно тех из них, которые имеют минимум пять или шесть лет опыта) с отличными техническими навыками. Полагаем, что это полезно как для стажеров, лак и для юристов, которые приобретают лидерские навыки, готовясь стать партнерами. Обучаем, как надо руководить стажерами. Главные Стадии включают: во-первых, кратко объяснил задание и уточнить цели. Во-вторых, быть всегда готовым дать пояснение; третья стадия — мониторинг и обеспечение обратной связи. Мы за то, чтобы стажеры вместе с ассоциированными юристами посещали встречи с клиентами и коллегами с целью наблюдения и обучения.

Мы придерживаемся того, что если что-то не так, стажеры не должны подвергаться критике. Хотим, чтобы они как можно раньше вникали в проблемы, хотим помочь им учиться на ошибках, чтобы в будущем избегать их, говорим, что если есть сомнения, все надо проверить, стараемся подчеркнуть, что нет глупых вопросов, пока один и тот же вопрос не задают дважды. Я считаю, что важная часть работы лидера команды — удостовериться, что ассоциированные юристы исполняют роль руководителей стажеров именно так, как я се описал.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.