Воспитание самосознания и ответственности

Профессиональные наставники обладают нужными умениями и навыками. Лидер команды профессионалов, имеющий много профессиональных обязанностей, всегда ищет идеи, благодаря которым можно развить талант помогать другим учиться. Для этого надо научиться задавать нужные вопросы. Джон Уитмор в своей книге Coaching for Performance (1993) убедительно показывает, как важно уметь задавать хорошие вопросы, и предлагает простой и запоминающийся способ, который помогает приобрести этот навык. Он демонстрирует, как можно использовать в мире бизнеса подход, работающий в спорте. Идея использовать вопросы для оказания помощи в обучении не нова. Сократ две тысячи лет назад обучал, задавая вопросы. Но, к сожалению, этим часто злоупотребляют, а в итоге недостаточно используются именно тс вопросы, которые помогают людям учиться.

Уитмор показывает, что в спорте вопросы преследуют две цели. Во-первых, таким образом помогают добиться понимания самого себя, ощущений во время тренировок. Когда, задавая вопрос, вы привлекаете внимание к дискомфорту или неверным движениям, их можно уменьшить или даже исключить. В результате, к примеру, получается более сильный удар в теннисе, подача мяча в гольфе, поворот в катании на лыжах, так как принимаются во внимание размеры и форма тела спортсмена. Во-вторых, задавая вопросы, тренер заостряет внимание спортсмена на его ответственности за принятое решение: за то, что надо сделать, а затем и за выполнение соответствующего действия. В основании этой концепции лежит простой факт, что мотивация не может быть навязана извне, это внутреннее состояние. Если надо улучшить выполнение каких-то заданий, то за это несет ответственность спортсмен. То же самое относится и к деятельности фирмы. Наставник использует вопросы, чтобы заострить внимание на уровне имеющихся и желаемых знаний, умений и поведения. Вопросы можно задавать и для того, чтобы повысить ответственность исполнителя, когда он решает, какие действия из возможных вариантов надо предпринять и как их реализовать.

Идея заключается в том, что самоанализ и помощь наставника быстро приводят к осознанию собственных возможностей и принятию ответственности за личное развитие. Это достигается намного легче, чем когда обучающемуся говорят, что надо делать и как. Джон Уитмор иллюстрирует это примером из тенниса (1993):

Самая главная инструкция в теннисе — «следи за мячом». Но она всегда раздражает игрока и помогает «Следи за мячом! Сколько раз тебе говорить, чтобы ты следил за мячом?». Это и так понятно. Но если бы тренер спросил вас, как крутится мяч, когда перелетает через сетку, на какой высоте пролетает, видите ли вы точку соприкосновения мяча и ракетки или сколько раз вы замечаете имя производителя на мяче, когда он отскакивает, вы бы могли ответить? Да, ДЛЯ того чтобы ответить на эти вопросы, вам надо было бы еще долго смотреть на мяч. Именно вопрос, а не команда «следи за мячом» заставляет сосредоточивать внимание и усиливает осознание происходящего.

Вопросы фокусируют внимание и в бизнес — контексте. «Сколько поступило крупных счетов? Чем особенным отличалось последнее задание? Какой вопрос вас больше всего волнует в настоящее время? Каким образом повлияет на вас новое европейское законодательство?» Вопросы, которые помогают повысить чувство ответственности, могли бы включать следующее: «Когда вы могли бы закончить это? Какой из этих трех вариантов вы выберете? Какие; существуют препятствия для завершения данной работы в срок? Сколько времени вам понадобится, чтобы набрать скорость?» Многие будут вы поднять работу с энтузиазмом и обращать больше внимания на качество, если у них будет чувство сопричастности. И па-оборот, если им будут говорить, что надо делать, а это не будет получаться, могут- последовать отговорки. И тогда наставнику не удастся пробудить чувство ответственности.

Уитмор пишет (1993), что самые эффективные вопросы, способные вызвать чувство ответственности, — тс, которые начинаются с 1 вопросительных слов «что», «где», «когда», «кто», «сколько». Он не советует употреблять «почему», так как этот вопрос часто подразумевает критику и вызывает защитную реакцию. Он рекомендует выражать вопросы, начинающиеся с «почему» в форме «Каковы причины того, что…?», и советует вначале задавать более общие вопросы, которые затем сужались бы до деталей. Этот процесс чем-то напоминает чистку лука, когда шелуха снимается слой за слоем, пока не остается сердцевина.

В общем, вопросы должны соответствовать интересам и ходу! мыслей обучающегося. Это помогает воспитывать у пего чувство j ответственности. Если за пределами внимания остается какой-то! важный аспект, то наставник пpи помощи вопросов может заострнть на нем внимание, отметив: «Я заметил, что вы не упоминаете… Для этого есть какие-то особые причины?».

Разумеется, понятно, что задавать вопросы и не слушать на них ответы — дело бесполезное. К сожалению, об этом надо говорить, потому что некоторые, задав вопрос, не слушают отпета, а просто ждут, чтобы задать следующий. Раздел, посвященный умению слушать, очень важен и для коучинга, и для других аспектов коммуникации.

В результате такого коучинга у подопечного могут быть следующие результаты:

Он приобретает совершенно новый взгляд на проблему или на долгосрочное обучение и предпринимает соответствующие действия.

У него возникает новое видение проблемы, которое может повлиять на будущее поведение.

У него появляются подтверждения хорошо обдуманного ранее плана действий, в результате чего укрепляется уверенность в необходимости продолжать обучение.

Эти результаты приносят пользу. В каждом отдельном случае коучинг на основе данной модели — всего лишь только начало. Хороший наставник обычно не теряет связи со своим подопечным. Вполне возможно, что его конкретная помощь потребуется на стадии становления. Может возникнуть необходимость в финансировании обучения и пересмотре пройденных курсов. Помощь наставника может понадобиться и пpи планировании дальнейшего обучения, организации исследовательского проекта или замены квалифицированного работника, занятого в переговорах, в определении объемов продаж или пересмотре заданий. Беспрерывный процесс обучения и мероприятия, связанные с ним, естественно, потребуют периодического обсуждения с двусторонней обратной связью. Эти вопросы более подробно рассматриваются в конце главы.

< в> Еще несколько слов о вопросах, умении слушать и помощи Член правления от Великобритании Эд Смит говорит:

Мы обращаем большое внимание на способности наших лидеров быть наставниками. К двум важным качествам относятся умение задавать нужные вопросы, отражающие суть дела, и умение слушать. Бухгалтеров обучают аналитическому мышлению и критическому отношению к делу. Если эти качества доминируют у лидеров, это может помешать делу. При подготовке лидеров мы стараемся сосредоточиться на позитивном отношении. С этой целью используем анкету Майерс — Бриггс, содержащую личностные характеристики, которые помогают сотрудникам узнать больше о себе и о других. Коучинг — это помощь людям в карьерном росте. Мы уверены, что результаты, полученные благодаря использованию анкеты Майерс-Бриггс, помогут значительно улучшить обучение и коучинг.

< в> Коучи и важная составная часть лидерства в компании Aввott Mead Vickers. Директор по вопросам развития Элисои Чадвик говорит:

Мы считаем, что коучинг — эффективное средство оказания помощи и повышения мотивации с целью улучшения работы. Мы проводим работу с лидерами команд, помогаем им развивать свои навыки и учиться быть наставниками. Особое внимание уделяем развитию навыков задавать вопросы, умению слушать и обратной связи. Помогаем обучающимся осознать то, чем они занимаются, и повысить ответственность за изменения, которые они будут внедрять. В каком-то смысле это подход совместного решения проблем. Во время обучения лидер не дает готовые ответы, а помогает найти свой путь.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.