Con người không phải sinh ra với một tập hợp các phẩm chất, họ là một sự kết hợp của tính năng bắt nguồn từ bản chất và hoàn cảnh của cuộc đời. Sự h́nh thành những phẩm chất mong muốn có thể góp phần h́nh thức đặc biệt của đào tạo. Hàng ngày cần phải "xây dựng" để tạo ra danh tính của họ.

Trong khoa học của tâm lư học vẫn không có khái niệm đồng nhất, một sự hiểu biết chung về nhân cách. Tuy nhiên, có một số lượng đủ lớn các nghiên cứu về quản lư cá nhân. Hăy để chúng tôi chuyển sang một trong số họ. Các nhà tâm lư học người Mỹ M. Shaw đề xuất việc phân loại sau đây của những phẩm chất cá nhân của người quản lư. Theo ông, bản sắc của đầu có thể được "phân hủy" thành ba nhóm các đặc điểm:

• tiểu sử đặc điểm;
• năng lực (bao gồm cả quản lư);
• đặc điểm nhân cách (nhân cách).

Nổi tiếng chuyên gia về tâm lư của quản lư Krichevsky RL bổ sung phân loại này của một nhóm khác - các đặc tính quản lư. Chúng ta hăy xem xét chi tiết hơn trong mỗi nhóm.

I.

Nhóm thứ nhất bao gồm:

• tuổi;
• sàn nhà;
• địa vị xă hội;
• giáo dục.

Tuổi

V́ nó bao gồm rất nhiều câu hỏi cụ thể: ví dụ, độ tuổi tối ưu cho các giám đốc ở tuổi nào nên để cho người đứng đầu của ghế của ḿnh, vv Một mặt là ǵ, có nhiều tranh luận trong lợi của tuổi đó (và, do đó, kinh nghiệm) tích cực ảnh hưởng về kiểm soát chất lượng. Chúng tôi gọi họ là đối số trong lợi của tuổi già. Thẩm phán cho chính ḿnh: tuổi trung b́nh của Chủ tịch công ty lớn của Nhật Bản, 63, 5 năm, Phó Chủ tịch - 56 năm. Điều này là khá nhiều, thậm chí nếu được cuộc sống cao trong đất của Mặt trời mọc. Đối với Mỹ, tuổi trung b́nh của Chủ tịch có các công ty lớn là 59 năm. Mặt khác, nó sẽ là một sai lầm khi nghĩ rằng chỉ có một độ tuổi trưởng thành và kinh nghiệm cho lư do ǵ để mong đợi các bài cao và thành công quản lư. Có nhiều tranh luận trong lợi của thanh thiếu niên. A. Morita thành lập công ty nổi tiếng thế giới "Sony Corporation" ở tuổi 25 năm. A. Hammer, người đứng đầu công ty, "Occidental Petroleum", triệu đô la đầu tiên của ông kiếm được trong 21 năm như một học sinh. Như vậy, có lư do để tin rằng tuổi tác không ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả lănh đạo và lănh đạo. Điều này có nghĩa rằng một người quản lư tốt (cũng như xấu) có thể được ở mọi lứa tuổi.

Tuy nhiên, ta nên đề cập đến Stogdille R., người thực hiện một nghiên cứu đặc biệt về ảnh hưởng của tuổi tác trên chất lượng quản lư. Khái quát các vật liệu thực tế và thống kê khổng lồ (một thư mục trong "Hướng dẫn để lănh đạo" cuốn sách của ông có nhiều hơn 3. 500 danh hiệu), ông đi đến kết luận rằng tuổi vẫn có một tác động trực tiếp vào chất lượng của quản lư. Khái niệm "tuổi" có thể được hiểu theo hai cách. Có một độ tuổi sinh học (số năm sống) và tâm lư xă hội (xă hội trưởng thành, con người hoạt động). Nói về tuổi đầu và tác động của nó vào chất lượng của công việc chúng tôi có trong tâm trí chủ yếu là độ tuổi sinh xă hội. Xă hội người trưởng thành có thể được trong tuổi trẻ của ḿnh, và rằng bạn sẽ đồng ư, phần lớn là phụ thuộc vào người đó. "Nếu thanh thiếu niên biết, nếu tuổi có thể!" - Để phủ nhận sự thật hiển nhiên này, kết hợp kiến ​​thức và kỹ năng chỉ là một cách - một công việc liên tục và không mệt mỏi trên chính ḿnh, tự hoàn thiện. Đối với giới trẻ, th́ đây là thiếu thời gian và không có bất kỳ nỗ lực từ phía bạn.

Paul

Ai là hiệu quả hơn như một người quản lư? Có người nói rằng đàn ông, một người nào đó - rằng người phụ nữ. Ủng hộ việc quản lư các chế độ phụ chứng minh quan điểm của ḿnh, không chỉ dựa trên kinh nghiệm cá nhân của ḿnh, mà c̣n để nghiên cứu nghiêm trọng. Ví dụ, người Anh thám hiểm E. Holander thấy rằng trong một số loại hoạt động đ̣i hỏi hoạt động bằng giọng nói (và các hoạt động quản lư - đây là trường hợp), Phụ nữ trong sự hiện diện của những người đàn ông cư xử khá rụt rè hơn, dễ cáu kỉnh và mất cân bằng trong các t́nh huống khó khăn. Ngoài ra, giám sát quá tŕnh giao tiếp của ban giám khảo (điều tra Strodtberg F. và R. Mann) đă chỉ ra rằng nam giới nhiều hơn tích cực tham gia thảo luận về việc thông qua các phán quyết. Điều tương tự cũng được xác nhận bởi E. Herizo, mà thấy rằng trong việc đối phó với các nhóm nhiệm vụ người đàn ông là những người khởi xướng của 66% của tất cả các tương tác giao tiếp trong nhóm. Mặt khác, những người ủng hộ (storonnitsy!) quản lư của chế độ mẫu hệ, cũng có một số lư do để bảo vệ vị trí của họ. Phụ nữ nhạy cảm hơn với các trạng thái cảm xúc của người khác, đáp ứng nhiều hơn, có thể đạt được thành công lớn hơn trong việc tạo ra một môi trường tâm lư trong đội h́nh, vv

Câu hỏi về người sẽ hiệu quả hơn như một nhà lănh đạo - người đàn ông hay phụ nữ - là một câu hỏi không chính xác. Có những phụ nữ chạy với kết quả tốt nhất so với một số đàn ông, và ngược lại. Và một người phụ nữ và một người đàn ông có thể có hoặc không có thể được các nhà lănh đạo hiệu quả, và nó không phụ thuộc vào giới tính. Giới, như tuổi tác, có thể được xem xét về sinh học và tâm lư. Từ một điểm tâm lư học, giới tính là một vai tṛ xă hội áp đặt bởi xă hội. Trong xă hội ngày nay trong quá tŕnh giáo dục, từ thời thơ ấu, chàng trai cô gái được cung cấp nhiều loại, mô h́nh khác nhau của hành vi. Đối với quan niệm của người đàn ông như các sinh vật tự bản chất vốn đă hoạt động nhiều hơn và có khả năng lănh đạo hơn so với phụ nữ, đại diện là không nhiều hơn một quan niệm sai lầm phổ biến mà không có sự biện minh thực sự cho a. Kiến này của ư thức ngăn chặn nh́n vào vấn đề thực tế. Được biết, sự thành công nghề nghiệp của phụ nữ làm nghề nghiệp của ḿnh, nhiều người có xu hướng để giải thích dữ liệu bên ngoài của họ hoặc may mắn hơn là khả năng và hoạt động. Đây là một ví dụ về cách tiếp cận khuôn mẫu.

Các nhà tâm lư học người Mỹ Robert Ace cho thấy các mô h́nh sau đây thú vị: khi thành công trong việc giải quyết vấn đề t́m cách nhóm đứng đầu là phụ nữ, thành viên của nhóm thành công phần lớn là do may mắn. Khi làm việc nhóm thành công, dẫn đầu bởi một người đàn ông, người ta nghĩ rằng thành công là do chủ yếu đến các phẩm chất lănh đạo cá nhân.

Địa vị xă hội và giáo dục

Và t́nh trạng, và giáo dục chắc chắn là quan trọng không chỉ để có một vị trí quản lư, nhưng để hoạt động thành công trong đó. Một điển h́nh quản lư cấp cao phương Tây có ít nhất một bằng đại học. Và nó không chỉ là sự hiện diện của một bằng tốt nghiệp, ngay cả những trường đại học uy tín nhất. Giáo dục - đầu tiên của tất cả các cấp đào tạo, khả năng áp dụng kiến ​​thức và kỹ năng của họ trong cuộc sống thực. Bạn có thể có được một vị trí v́ bằng tốt nghiệp của họ, nhưng để giữ cho nó, để đối phó với công việc của bằng tốt nghiệp sẽ làm ít, nó đ̣i hỏi ở trên tất cả các kiến ​​thức và kỹ năng. Thành công được xác định không phải bởi những ǵ được viết về văn bằng, nhưng những ǵ đang có trong đầu của bạn.

Đối với t́nh trạng tâm lư xă hội (nguồn gốc) như là một điều kiện tiên quyết cho việc thực hiện các tính cách trong quản lư, lập luận rằng t́nh trạng cao có thể có một tác động tích cực vào sự nghiệp, bằng chứng là không cần thiết. "Một trong những cách đáng tin cậy nhất để trở thành chủ tịch của công ty - sinh ra trong một gia đ́nh sở hữu công ty," - F. Fiedler đă châm biếm. Tuy nhiên, nhiều nhà điều hành nổi tiếng đă bắt đầu sự nghiệp của họ với miếng đệm khởi động rực rỡ rất thấp, và, ngược lại, có những trường hợp, có lấy sở hữu của công ty, người kế của nó đă dẫn đến phá sản. V́ vậy, các con đường lên để quản lư được mở cửa cho tất cả mọi người.

II.

Theo quyền hạn, trong một ư nghĩa chung của từ trong tâm lư học đề cập đến một số đặc tính và phẩm chất của người thực hiện thành công các hoạt động nhất định. Khả năng có thể được chia thành chung (ví dụ, thông minh) và cụ thể (chuyên nghiệp). Tác động vào khả năng tổng thể về hiệu quả của quản lư là ǵ?

Trong nghiên cứu kinh điển của E. "t́nh báo và quản lư thành công" Gizelli đă được chứng minh rằng các nhà lănh đạo thành công nhất là với trí thông minh trung b́nh.

T. Kono lưu ư rằng sinh viên xuất sắc, sắp tới để phục vụ trong các tập đoàn Nhật Bản, như một quy luật, không có quản lư cấp cao. Tại sao vậy? Thực tế là có ít nhất hai loài (các loại) của trí thông minh - một lư thuyết và thực tế. Và đừng nghĩ rằng trí tuệ lư thuyết là cái ǵ cao hơn so với thực tế. Trong "Tâm là người chỉ huy", một nổi tiếng, nhà tâm lư học Teplov thuyết phục cho thấy rằng "về đa dạng, và đôi khi mâu thuẫn nội bộ của công việc trí tuệ, cũng như độ cứng của môi trường mà trong đó tinh thần làm việc diễn ra, lần đầu tiên diễn ra nên các h́nh thức cao hơn về thực hành (tâm thần) hoạt động ". V́ vậy, "không có lư do để tin rằng công việc của một tâm trí thực tế một. Đơn giản hơn và cơ bản hơn so với các công tŕnh lư thuyết của tâm" Đó là một điều - để giải quyết vấn đề (lư thuyết và thực tế) chính nó, và khá khác - để tổ chức quyết định của ḿnh cho người khác. Trong số các khả năng đặc biệt, người quản lư có hiệu quả, tiếp theo là M. Shaw, chúng tôi nhấn mạnh là:

• đặc biệt các kỹ năng và kiến ​​thức;
• thẩm quyền;
• nhận thức.

Thể hiện tầm quan trọng của những kỹ năng này để thực hiện thành công các hoạt động quản lư, có vẻ như không cần thiết.

III.

Trong số nhiều đặc điểm tính cách, đặc điểm tính cách có ảnh hưởng đến hiệu quả quản lư, quan trọng nhất là:

• sự thống trị;
• sự tự tin;
• cân bằng cảm xúc;
• căng thẳng;
• sáng tạo;
• phấn đấu để đạt được;
• doanh nghiệp;
• trách nhiệm;
• độ tin cậy;
• độc lập;
• đời sống xă hội.

Tất cả những phẩm chất này được kết hợp bởi một điểm chung, cụ thể là, rằng mỗi người trong số họ có thể phát triển và giáo dục. Thảo luận chi tiết hơn.

Sự thống trị (hiệu ứng)

Quản lư, chắc chắn bạn phải có tính năng này. Tuy nhiên, phát triển nó trong ḿnh, không quên đi những khía cạnh tâm lư.

Thứ nhất, tác động là khá đủ để hỗ trợ chỉ trên các chức năng thẩm quyền, th́ đó là quyền chính thức. Được biết, nếu cấp dưới là sau đây chỉ các quy tắc và yêu cầu thành lập bởi đầu, họ sử dụng không quá 65% công suất của họ, và đôi khi thực hiện nhiệm vụ của ḿnh thỏa đáng, chỉ để giữ việc làm. V́ vậy, rằng tác động của đầu, chỉ dựa trên các biện pháp có nghĩa là chính thức tổ chức nhất thiết phải được nuôi bằng ảnh hưởng của thức.

Thứ hai, ảnh hưởng không chính thức cho hiệu quả mong muốn chỉ khi nó là một phản ứng nội bộ. Không có xu hướng phản ứng tích cực để thống trị người đứng đầu sẽ giống như một tuyên bố nguyên thủy lên nắm quyền.

M. Woodcock, và J. Francis, trong cuốn sách của ông "giải phóng quản lư" xác định các đặc điểm sau đây của một người quản lư những người hiểu biết làm thế nào để ảnh hưởng đến người dân, ông thể hiện rơ suy nghĩ của ḿnh, tự tin, thiết lập giao tiếp tốt và khen thưởng các hành vi mong muốn, hướng dẫn rơ ràng có xu hướng liên tục, lắng nghe những người khác.

Tự tin

Có nghĩa là ǵ đối với nhà lănh đạo tự tin cấp dưới? Trước hết, trong một t́nh huống khó khăn, nó có thể dựa vào: nó sẽ hỗ trợ, bảo vệ, sẽ là những "trở lại", mà sẽ bao gồm bạn. Cung cấp một số nhà lănh đạo tự tin thoải mái tâm lư và làm tăng động lực để làm việc chỉ đơn giản bởi thực tế của sự tự tin.

Tuy nhiên, cần lưu ư hai điểm quan trọng. Thứ nhất, có sự khác biệt giữa sự tự tin và kiêu ngạo. Sự khác biệt này có thể dễ dàng cảm nhận được, nhưng rất khó để vượt qua. Bạn chỉ có thể nói rằng một người, tự tin, dựa trên những ư tưởng thực tế về khả năng của ḿnh, lợi thế và bất lợi, mà không cần giảm thiểu hoặc phóng đại chúng. Trong ngắn hạn, ông đă có một căn cứ thực tế và không tưởng tượng cho sự tự tin.

Thứ hai, nó được biết rằng cấp dưới có xu hướng cảm thấy lănh đạo nhà nước rất tốt, có nghĩa là không có vấn đề làm thế nào phát triển các trường hợp, nó phải được, ít nhất là bề ngoài, để giữ cho ḿnh b́nh tĩnh và tự tin.

Và cuối cùng, có một mặt quản lư, trong đó sự tự tin đóng một vai tṛ quan trọng. Điều này liên hệ và đàm phán với các nhà lănh đạo khác. Rơ ràng, do dự và không an toàn quản lư là khó có khả năng truyền cảm hứng cho sự tự tin trên một phần của họ.

Sự cân bằng cảm xúc và căng thẳng

Đây là một gia đ́nh gần nhau đặc điểm tính cách khác của lănh đạo. Họ chắc chắn có thể được định h́nh và phát triển, nhưng chỉ khi nó được thực hiện có mục đích. Liên quan đến đầu tiên của họ, các nhà nghiên cứu trong tâm lư của quản lư chú ư đến hai trường hợp quan trọng.

Đầu tiên, cần phải kiểm soát cảm xúc của bạn. Cảm xúc không được kiểm soát (kể cả tích cực) ảnh hưởng xấu đến môi trường tâm lư trong đội. Do đó, các giám sát viên tŕnh bày một yêu cầu: để giữ cho tất cả nhân viên b́nh đẳng, tôn trọng mối quan hệ kinh doanh, bất kể cá nhân thích và không thích.

Thứ hai, người quản lư - đây là một người đàn ông, giống như tất cả những người khác: anh ta có thể thưởng thức trong kích thích, buồn bă, chán ghét, vv Cuộc đàn áp liên tục của những cảm xúc tiêu cực và kiểm soát của họ tại nơi làm việc có thể dẫn đến một số hậu quả khó chịu - loạn thần kinh, bệnh tâm thần và vv V́ vậy, người quản lư là cực kỳ quan trọng để t́m một phương tiện cứu trợ t́nh cảm và tâm lư. Những công cụ này có thể phục vụ như là một tập thể dục, gặp gỡ bạn bè, sở thích, vv nghiên cứu gần đây cho thấy rằng họ có nhiều hiệu quả cho phát hành cảm xúc, chứ không phải rượu. Tuy nhiên, tất cả mọi người lựa chọn những ǵ anh thích.

Trước khi nói về căng thẳng, chúng ta hăy t́m hiểu sự khác biệt giữa hai khái niệm - ". Đau khổ" là "căng thẳng" và Căng thẳng - stress (vật lư, sinh lư, t́nh cảm và tâm lư), sẽ tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của con người. Đau khổ - một chủng làm giảm sức sống, disconcerting người.

Vấn đề là mức độ căng thẳng, tốt cho người này sang người khác là không chịu nổi, nói cách khác, như ghi nhận của những người sáng lập của Hans Selye căng thẳng ", những người khác nhau đ̣i hỏi mức độ khác nhau của hạnh phúc cho căng thẳng." Căng thẳng là cần thiết, đó là "kết nối với các hoạt động bất kỳ, nó có thể tránh được chỉ bằng một trong những người không làm bất cứ điều ǵ" (Selye). Đối với đau khổ, một phần đáng kể trong những lư do tại sao nó xảy ra, có liên quan đến hoạt động chuyên nghiệp.

Theo nhà tâm lư học Đức W. Siegert và L. Lang, được gọi là một số trong những nguyên nhân của đau khổ giữa các nhà quản lư. Đó là:

• Sợ hăi không đối phó với công việc;
• sợ một sai lầm;
• sợ bị bỏ qua bởi những người khác;
• sợ bị mất công việc của họ;
• sợ mất chính ḿnh "tôi".

Sáng tạo

Đó là con người năng lực giải quyết vấn đề sáng tạo, một đặc điểm tính cách quan trọng đặc biệt cần thiết cho sự đổi mới. Đối với các quản lư của sự sáng tạo có thể được xem xét về khả năng của các nhà quản lư để xem các yếu tố của tính mới và sáng tạo trong công việc của cấp dưới và duy tŕ chúng.

M. Woodcock, và Francis J. tin rằng có một số trở ngại cho người được sáng tạo cách tiếp cận. Đó là:

• yếu cam kết mới;
• underutilization năng lực;
• căng thẳng quá mức;
• mức độ nghiêm trọng quá mức;
• nghèo phương pháp.

Mong muốn thành tích và tinh thần kinh doanh

Nếu không có những phẩm chất nó là không thể tưởng tượng một người quản lư thành công. Trong một nỗ lực để thành tựu của con người phản ánh một trong những nhu cầu cơ bản - sự cần thiết phải thực hiện tự, trong việc đạt được các mục tiêu.

Nghiên cứu cho thấy những người quản lư có những đặc điểm này, có một số tính năng. Đầu tiên, họ muốn có một t́nh huống trong đó chúng ta có thể chịu trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề. Thứ hai, họ không nghiêng để lộ bản thân quá nhiều rủi ro và đặt ra một mục tiêu vừa phải, cố gắng để giữ cho các nguy cơ đă được phần lớn dự đoán và tính toán.

Thứ ba, người tham vọng để đạt được, luôn luôn quan tâm đến ư kiến ​​phản hồi - thông tin về họ như thế nào đối phó với công việc.

Trách nhiệm và độ tin cậy

Trong việc quản lư hiện đại của những đặc điểm tính cách là một loại "thẻ" và công ty và người quản lư.

Danh tiếng là có giá trị hơn tiền bạc, và nếu cô ấy bị mất nó - măi măi. Đối với công ty người các giá trị danh tiếng của ông, rơ ràng là nghĩa vụ phải được hoàn thành, ngay cả khi nó sẽ mang lại tổn thất. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питерс, Р. Уотермен).

Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально- исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально- психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.