5 Trách nhiệm của lănh

5,1 Tổng khuyến nghị

5.1.1 Giới thiệu

Lănh đạo quản lư hàng đầu, cam kết và sự tham gia của nó rất quan trọng trong việc phát triển và bảo tŕ của hệ thống quản lư chất lượng hiệu quả và hiệu quả để đạt được lợi ích cho tất cả các bên liên quan. Họ có thể đạt được bằng cách xác định, hỗ trợ và nâng cao sự hài ḷng của khách hàng. Nhiệm vụ quản lư cấp cao để xem xét các biện pháp như:
- Phát triển các dự báo, chính sách và mục tiêu chiến lược của việc chỉ định tổ chức;
- Quản lư tổ chức ví dụ, để đạt được sự tự tin của nhân viên;
- Đem đến sự quan tâm chỉ đạo nhân viên của tổ chức, giá trị liên quan đến chất lượng và hệ thống quản lư chất lượng;
- Tham gia vào dự án để cải thiện việc t́m kiếm các kỹ thuật mới, giải pháp và phát triển sản phẩm mới;
- Để cung cấp thông tin phản hồi trực tiếp đến hiệu quả và hiệu quả của hệ thống quản lư chất lượng;
- Định nghĩa sản phẩm, giá trị gia tăng trong sự quan tâm của tổ chức;
- Xác định quy tŕnh hỗ trợ ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm;
- Tạo một môi trường thuận lợi cho sự tham gia và phát triển của nhân viên;
- Bảo đảm cơ cấu tổ chức và nguồn lực cần thiết để hỗ trợ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
Top quản lư cũng cần xác định các phương pháp để đo lường hoạt động của tổ chức để thiết lập việc đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Những phương pháp này bao gồm:
- Đo lường các hoạt động tài chính;
- Đo lường các chỉ số hoạt động của các quá tŕnh trong tổ chức;
- Đo bên ngoài, chẳng hạn như là một so sánh với những thành tựu tốt nhất và đánh giá của bên thứ ba;
- Đánh giá sự hài ḷng của khách hàng, công nhân tổ chức và các bên liên quan khác;
- Đánh giá nhận thức của người tiêu dùng và các bên liên quan khác để thiết lập các đặc tính của sản phẩm;
- Đo lường các chỉ số khác của thành công được xác định bởi sự lănh đạo của tổ chức.
Thông tin thu được từ các phép đo và đánh giá được khuyến khích xem xét như là đầu vào để đánh giá quản lư để đảm bảo rằng cải tiến liên tục của hệ thống quản lư chất lượng là động lực đằng sau sự cải thiện của tổ chức.

5.1.2 Các vấn đề được đưa vào tài khoản

Trong phát triển, thực hiện và quản lư hệ thống quản lư chất lượng của một tổ chức quản lư cấp cao cần phải thực hiện theo các nguyên tắc quản lư chất lượng theo quy định tại Mục 4.3.
Dựa trên những nguyên tắc, quản lư cấp cao phải công nhận sự lănh đạo và cam kết các hoạt động sau đây:
- Hiểu biết về nhu cầu hiện tại và trong tương lai và kỳ vọng của khách hàng, bổ sung các yêu cầu;
- Làm rơ các mục tiêu chính sách để nâng cao nhận thức, động lực và sự tham gia của các nhân viên của tổ chức;
- Thực hiện cải tiến liên tục như là một mục tiêu cho các quá tŕnh của tổ chức;
- Lập kế hoạch tương lai của tổ chức và quản lư thay đổi;
- Thiết lập và giao tiếp cho nhân viên các cơ sở để đạt được sự hài ḷng của các bên quan tâm.
Ngoài ra để cải tiến liên tục, dần dần và liên tục của quản lư cấp cao cũng phải được xem xét một dự án mang tính đột phá, dẫn đến một quá tŕnh thay đổi như là một cách để cải thiện tổ chức. Trong quá tŕnh của những thay đổi này, quản lư nên thực hiện các bước để đảm bảo nguồn lực và thông tin cần thiết để duy tŕ các chức năng của hệ thống quản lư chất lượng.
Quản lư cao nhất nên xác định các quá tŕnh của chu kỳ sống của sản phẩm, v́ đây là những trực tiếp phụ thuộc vào sự thành công của tổ chức. Top quản lư cũng cần xác định những quy tŕnh hỗ trợ có ảnh hưởng đến cả hiệu quả và hiệu quả của các quá tŕnh chu kỳ cuộc sống, hoặc trên nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan.
Hướng dẫn cần để đảm bảo các quá tŕnh hoạt động như là một sản xuất và hiệu quả. Nó sẽ phân tích và tối ưu hóa sự tương tác của các quá tŕnh này, kiểm tra các quá tŕnh của chu kỳ sống của sản phẩm, và quy tŕnh hỗ trợ.
Sự chú ư được rút ra để:
- Thiết kế các quy tŕnh tuần tự và tương tác hiệu quả đạt được kết quả mong muốn;
- Clear định nghĩa và quản lư quá tŕnh đầu vào, đầu ra và thực hiện;
- Giám sát đầu vào và đầu ra để xác minh rằng các quá tŕnh cá nhân là tương quan với nhau và được thực hiện một cách hiệu quả và hiệu quả;
- Xác định và quản lư rủi ro, cũng như sử dụng các cơ hội cải tiến;
- Phân tích dữ liệu, góp phần cải tiến liên tục của quy tŕnh;
- Xác định các nhà lănh đạo của các quá tŕnh và giúp cho họ hoàn toàn trách nhiệm và quyền hạn;
Quản lư của mỗi quá tŕnh để đạt được các mục tiêu của quá tŕnh này;
- Các nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan.

5.2 Nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan

5.2.1 Những quy định chung

Mỗi tổ chức được quan tâm đến các hoạt động của mỗi trong số đó có nhu cầu và mong đợi của nó. Các bên liên quan tổ chức bao gồm:
- Người tiêu dùng và người dùng cuối;
- Nhân viên của tổ chức;
- Chủ sở hữu / nhà đầu tư (chẳng hạn như cổ đông, cá nhân hoặc nhóm, bao gồm cả khu vực công, với lăi suất cụ thể trong tổ chức);
- Các nhà cung cấp và các đối tác;
- Một xă hội trong một loạt các hiệp hội và các cơ quan chính phủ mà tổ chức, các sản phẩm của nó có một tác động.

5.2.2 Nhu cầu và mong đợi

Thành công phụ thuộc vào sự hiểu biết và đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai và mong đợi của khách hàng hiện tại và tiềm năng và người dùng cuối cũng như vào sự hiểu biết và giải quyết các nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan khác.
Để hiểu và đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan để tổ chức:
- Xác định các bên liên quan của họ và khả năng để duy tŕ cân bằng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ;
- Để dịch các nhu cầu và mong đợi cụ thể thành các yêu cầu;
- Để mang lại các yêu cầu cho tất cả các nhân viên của tổ chức;
- Tập trung vào cải tiến quy tŕnh để đảm bảo giá trị cho các bên liên quan.
Để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và quản lư người dùng cuối của tổ chức phải:
- Hiểu được nhu cầu và mong đợi của khách hàng, bao gồm cả các khách hàng tiềm năng;
- Để thiết lập các đặc tính cơ bản của các sản phẩm cho khách hàng và người dùng cuối;
- Xác định và đánh giá t́nh h́nh cạnh tranh trên thị trường;
- Xác định các cơ hội thị trường, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh trong tương lai.
Ví dụ về các nhu cầu và mong đợi của khách hàng và người dùng cuối của các sản phẩm của tổ chức:
- Tuân thủ yêu cầu;
- Độ tin cậy;
- Sẵn có;
- Giao hàng tận nơi;
- Hoạt động sau khi hoàn thành chu kỳ sống của sản phẩm;
- Giá cả và chi phí ṿng đời;
- Sản phẩm an toàn,
- Sản phẩm trách nhiệm pháp lư;
- Tác động đến môi trường.
Các tổ chức nên xác định nhu cầu và mong đợi của nhân viên của ḿnh trong việc công nhận, sự hài ḷng của công việc, cũng như trong phát triển của họ. Tập trung Điều này giúp đảm bảo sự tham gia tối đa có thể của các nhân viên có động lực cao nhất.
Các tổ chức nên xác định kết quả tài chính và đáp ứng nhu cầu được xác định và mong đợi của chủ sở hữu và nhà đầu tư.
Quản lư nên xem xét các lợi ích tiềm năng cho tổ chức bằng cách thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp để tạo ra giá trị cho cả hai bên. Quan hệ đối tác phải được dựa trên một chiến lược chung, chia sẻ kiến ​​thức, cũng như phân phối thu nhập và tổn thất.
Trong thiết lập quan hệ đối tác, tổ chức nên:
- Xác định các nhà cung cấp chính và các tổ chức khác như các đối tác tiềm năng;
- Cùng với nhau để đạt được một sự hiểu biết rơ ràng về nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
- Phối hợp thiết lập một sự hiểu biết rơ ràng về nhu cầu và mong đợi của các đối tác;
- Thiết lập mục tiêu, cung cấp các khả năng của một quan hệ đối tác lâu dài.
Khi xem xét mối quan hệ với các tổ chức xă hội, nên:
- Để chứng minh trách nhiệm của họ đối với sức khỏe và an toàn;
- Xem xét các tác động về môi trường, bao gồm cả bảo tồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên;
- Xác định các yêu cầu luật định và chế định áp dụng;
- Để xác định tác động hiện tại và tiềm năng của sản phẩm, quy tŕnh và các hoạt động xă hội nói chung và cộng đồng địa phương đặc biệt.

5.2.3 Lập pháp và quy định yêu cầu

Quản lư phải đảm bảo rằng kiến ​​thức của các tổ chức yêu cầu quy phạm pháp luật áp dụng đối với sản phẩm, quy tŕnh và các hoạt động của nó, và bao gồm các yêu cầu này trong một hệ thống quản lư chất lượng. Bạn cũng nên chú ư đến:
- Làm rơ phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai về đạo đức, hiệu quả và hiệu quả;
- Những lợi ích cho các bên liên quan bằng cách cải thiện tuân thủ;
- Vai tṛ của tổ chức trong việc bảo vệ lợi ích của cộng đồng.

5.3 Chính sách chất lượng

Quản lư cao nhất nên sử dụng chính sách chất lượng như một phương tiện quản lư tổ chức để cải thiện hoạt động của nó.
Chính sách của tổ chức về chất lượng phải là một phần của công bằng và nhất quán chính sách tổng thể và chiến lược.
Trong việc phát triển một chính sách chất lượng quản lư cấp cao nên đưa vào tài khoản:
- Mức độ và loại cải tiến trong tương lai cần thiết cho sự thành công của tổ chức;
- Mức độ mong muốn hoặc mong muốn của sự hài ḷng của khách hàng;
- Phát triển của các tổ chức của người lao động;
- Các nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan khác;
- Nguồn lực cần thiết để vượt qua các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 ;
- Tiềm năng đóng góp của các nhà cung cấp và các đối tác.
Chính sách chất lượng có thể được sử dụng để cải thiện nếu nó:
- Phù hợp với dự báo và chiến lược quản lư hàng đầu về triển vọng của tổ chức;
- Cho phép chúng tôi hiểu và theo đuổi mục tiêu chất lượng trong toàn bộ tổ chức;
- Tái khẳng định cam kết của cam kết quản lư cao nhất về chất lượng và cung cấp nguồn lực đầy đủ để đạt được mục tiêu;
- Giúp giải thích điều này cam kết chất lượng trong toàn tổ chức với một lănh đạo rơ ràng về quản lư cấp cao;
- Bao gồm các cải tiến liên tục liên quan đến nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên liên quan khác;
- Công thức hiệu quả và hiệu quả truyền đạt đến tất cả nhân viên.
Cũng như với các loại khác của các chính sách liên quan đến doanh nghiệp, chính sách chất lượng nên được xem xét định kỳ.

5.4 Hoạch định

5.4.1 Mục tiêu chất lượng

Lập kế hoạch chiến lược và chính sách chất lượng tổ chức cung cấp một cơ sở để thiết lập mục tiêu chất lượng. Quản lư cao nhất nên được phát triển cho các mục đích để cải thiện tổ chức. Các mục tiêu nên được đo để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích hiệu quả và hiệu quả lănh đạo thực hiện.
Trong việc phát triển các mục tiêu, quản lư cũng nên đưa vào tài khoản:
- Nhu cầu thực tế và tương lai của các tổ chức và thị trường phục vụ;
- Kết luận thích hợp từ quản lư;
- Các đặc tính của sản phẩm thực tế và hiệu suất quá tŕnh;
- Mức độ hài ḷng của các bên liên quan;
- Các kết quả của ḷng tự trọng;
So sánh với những thành tựu tốt nhất, kết quả của cuộc thi, các cơ hội cải tiến;
- Nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu.
Mục tiêu chất lượng nên được đưa đến sự chú ư của các thành viên của tổ chức theo cách như vậy cung cấp cho họ cơ hội để tham gia trong việc đạt được chúng. Nó là cần thiết để xác định trách nhiệm cho việc triển khai các mục tiêu chất lượng. Các mục tiêu cần được thường xuyên xem xét và sửa đổi khi cần thiết.

5.4.2 Chất lượng Kế hoạch

Quản lư cần phải chịu trách nhiệm lập kế hoạch chất lượng sản xuất của tổ chức. Quy hoạch này cần được hướng dẫn xác định các quy tŕnh cần thiết để có hiệu quả và hiệu quả đạt được các mục tiêu và yêu cầu chất lượng, chiến lược có liên quan.
Các dữ liệu ban đầu cho việc lập kế hoạch hiệu quả và hiệu quả là:
- Chiến lược của tổ chức;
- Cụ thể mục tiêu của tổ chức;
- Các cụ thể nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên liên quan khác;
- Đánh giá các yêu cầu quy phạm pháp luật;
- Đánh giá các dữ liệu về các đặc tính của sản phẩm;
- Đánh giá các quá tŕnh dữ liệu hiệu suất;
- Bài học rút ra từ kinh nghiệm trước;
- Những cơ hội này để cải thiện;
- Đánh giá các rủi ro liên quan và các dữ liệu về giảm của họ.
Chất lượng đầu ra của kế hoạch cho việc tổ chức xác định các quá tŕnh ṿng đời của sản xuất và hỗ trợ quá tŕnh, bao gồm:
- Cần thiết cho việc tổ chức kiến ​​thức và kỹ năng của người lao động;
Trách nhiệm và thẩm quyền để thực hiện các kế hoạch để cải thiện quy tŕnh;
- Các nguồn lực cần thiết, chẳng hạn như các nguồn lực tài chính và cơ sở hạ tầng;
- Ma trận để đánh giá việc đạt được các cải thiện hiệu suất của tổ chức;
- Cần được cải thiện, kể cả phương tiện và phương pháp;
- Tài liệu yêu cầu, kể cả hồ sơ.
Quản lư nên thường xuyên phân tích đầu ra để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả của các quá tŕnh của tổ chức.

5.5 Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin liên lạc

5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn

Quản lư cao nhất nên xác định và sau đó mang đến sự chú ư của nhân viên trách nhiệm và thẩm quyền để thực hiện và duy tŕ hệ thống quản lư chất lượng hiệu quả và hiệu quả.
Nó là cần thiết để cung cấp cho trách nhiệm và thẩm quyền của tất cả các thành viên của tổ chức, cho họ cơ hội để tham gia trong việc đạt được các mục tiêu chất lượng và tạo điều kiện cho động cơ, sự tham gia của họ và chấp nhận các nghĩa vụ của họ.

5.5.2 Quản lư đại diện

Высшему руководству следует назначить представителя руководства и наделить его полномочиями управлять, постоянно контролировать, оценивать и координировать систему менеджмента качества. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и улучшению системы менеджмента качества. Представитель подотчетен высшему руководству и поддерживает связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

5.5.3 Внутренний обмен информацией

Руководству организации необходимо определить и внедрить результативный и эффективный процесс обмена информацией по вопросам политики в области качества, требований, целей и их достижения. Обеспечение такой информацией может помочь в улучшении деятельности организации и непосредственно вовлекает ее работников в достижение целей в области качества. Руководству следует активно поощрять обратную связь и получение информации от работников организации как средства их вовлечения.
Обмен информацией может, например, включать:
- информирование, проводимое руководством на рабочих участках;
- групповые брифинги и другие совещания, например, по признанию достижений;
- использование досок объявлений, внутренних газет/журналов;
- аудио-видео- и электронные средства, такие, как электронная почта и web – сайты;
- обзоры, подготовленные работниками, и наглядно представленные предложения.

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

Высшему руководству необходимо развить проводимый им анализ за пределы верификации результативности и эффективности системы менеджмента качества в процесс, распространяющийся на всю организацию, и который также оценивает эффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями с открытой дискуссией и оценкой входных данных, стимулированных лидерством высшего руководства.
Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используются при планировании улучшения деятельности организации.

5.6.2 Входные данные анализа

Входные данные к оценке результативности и эффективности системы менеджмента качества учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:
- статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по улучшению;
- статус пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства;
- результаты аудитов (проверок) и самооценки организации;
- обратную связь об удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, даже до момента их участия;
- факторы, связанные с рынком, такие, как технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов;
- результаты сравнения с лучшими достижениями;
- сведения о работе поставщиков;
- новые возможности улучшения;
- управление несоответствиями процессов и продукции;
- оценку рынка и стратегию;
- статус деятельности по стратегическому партнерству;
- финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;
- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

5.6.3 Выходные данные анализа

Если анализ со стороны руководства выходит за пределы верификации системы менеджмента качества, то результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входов к процессам улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.
Дополнительные выходные данные для повышения эффективности включают, например:
- цели, касающиеся характеристик продукции и показателей процессов;
- цели улучшения деятельности организации;
- оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;
- стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
- сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;
- информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации.
Необходимо иметь достаточно записей для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.

_{»crosslinked«}