Управление преимуществами

Введение

Анализируя причины неудач прошлых программ, мы обычно концентрируем внимание на том, стали ли результаты программы своевременными, поместились ли B рамках бюджета, соответствуют ли определенным критериям качества. В других случаях анализ программы после внедрения может показать, что программа была выполнена успешно, деятельность команды благополучно завершена, расчеты с поставщиками окончены, а пользователи или заинтересованные лица, оказавшиеся под влиянием программы, вполне довольны. Гораздо реже звучит наиболее уместный вопрос из всех, а именно: действительно ли программа принесла те преимущества, которые были заранее описаны и предсказаны B момент утверждения инвестиции? «Успешная» программа, которая не привела к реализации намеченных преимуществ, сродни общеизвестной фразе из «черного юмора» 0 медицине: «Операция была проведена безупречно, но пациент, к сожалению, умер». В настоящей главе об управлении преимуществами описаны процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы ключевым критерием успеха было спасение жизни пациента, чтобы на всем протяжении операции врачи следили за его пульсом, а B период послеоперационного восстановления неустанно контролировали его состояние.

По оценкам ведомства правительственной коммерции, 30-40% проектов, предназначенных для поддержки преобразований на предприятиях, вообще не дают каких бы то ни было преимуществ, и следует полагать, что примерно такое же количество проектов не приводит к реализации ожидаемых преимуществ. Управление преимуществами требует максимального напряжения сил, и ему зачастую не придают значения, и это не B последнюю очередь обусловлено тем, что оно охватывает гораздо более длительный период времени по сравнению с общепринятой продолжительностью жизненного цикла программы. Таким образом, наглядное представление управления программой на предприятии B виде пирамиды, на верхушке которой находится стратегия организации, является полезной концептуальной основой, обеспечивающей изучение управления преимуществами. Управление преимуществами начинается с выявления преимуществ до начала работы над конкретной программой. Продолжением служит проведение измерений даже после реализации программы и утверждения новых способов «обычного ведения бизнеса». Еще более сложным управление преимуществами становится из-за того, что может возникнуть потребность B совокупностях навыков и типах мышления, отличающихся от тех, которые необходимы для других аспектов реализации программы.

Путем перевода целей предприятия B конкретные, измеряемые преимущества и систематическим отслеживанием результатов и распространением информации 0 них, управление преимуществами B контексте управления программами на предприятии направляет преобразования B сторону достижения ценных, желательных результатов.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.