Список ключевых навыков, качеств и отличительных черт

1. Компетентность в вопросах управления

Имеет опыт руководителя, как правило, высшего звена

Имеет опыт работы в разных организациях

Изучал вопросы управления

Имеет навык работы с людьми разных специальностей, которые заняты в разных сферах производства или не должности консультанта

2. Знание внутренней структуры организации

Понимает структуру организации, ее политику и принятую в ней методику проведения работ, имеет понятие об организации труда и рабочей силы

Понимает нормы корпоративной культуры и ценности организации, знает внутренние рычаги деятельности

Знает, к кому обратиться, чтобы выполнить ту или иную задачу

Имеет навыки решения комплексных задач, реализации совместных проектов, а также создания и развития отношений между разными подразделениями

Участвует в деятельности организации.

3. Доверие

Усовершенствовал свою работу и оставил свой след в ней; получил широкое признание как компетентный руководитель

В организации пользуется репутацией «профессионала». Подает хороший пример -не поощряет сплетни о сотрудниках, держится на некотором расстоянии от остальных сотрудников организации, сотрудничает с другими руководителями и подразделениями, ведет себя этически безупречно

Дорос до своей должности после приобретения всех необходимых знаний, качеств и навыков

Изменил свою внешность, манеру держать себя и свой публичный имидж с тем, чтобы в целом соответствовать нормам и ценностям организации

Построил отношения с шефом, коллегами и другими важными сотрудниками организации.

4. Доступность

Находит время для тех, кому нужна его помощь, например, задерживаясь в офисе после работы

Приходит на назначенную встречу

Большую часть времени придерживается политики открытых дверей

Дает людям почувствовать, что их вопросы и дела ему небезразличны

С уважением относится к намерениям и приоритетам других людей, даже если сам придерживается противоположной точки зрения.

5. Общительность

Выражает свои взгляды и мысли свободно и убедительно; пользуется уместными примерами и метафорами, чтобы донести свою мысль

Приспосабливает свою речь под аудиторию, например, употребляет технические выражения или профессиональные термины только в том случае, если они будут понятны, а длинные объяснения — только если их оценят

Задает вопросы на понимание, которые позволяют людям четко уяснить для себя значимые моменты

Часто проверяет, понятен ли материал

Поддерживает двустороннее общение

Слушает внимательно и показывает это, глядя собеседнику в глаза или словесно подтверждая, что он понял материал.

6. Ориентация на передачу полномочий

Создает ощущение энергии и вдохновения; поощряет сотрудников разных отделений или отделов к совместной работе и к обмену информацией и идеями

Предоставляет людям возможности и свободу действий; установив цели, побуждает людей пользоваться своей свободой и возможностями наиболее эффективным с их точки зрения образом

Дает возможность подчиненным играть в организации роль, которая заставляет их напрячь свои силы, приносит удовлетворение и требует их лояльности

Обнародует достижения сотрудников и коллег и испытывает удовлетворение от этих достижений.

7. Ориентация на развитие

Создает для людей возможности выполнить и добиться большего, сверх текущего уровня ожиданий

Делегирует ответственность, требующую все большей отдачи

Предоставляет свое личное время для развития подчиненных

Создает конструктивную обратную связь

Выделяет время для участия в мероприятиях по обучению внутри компании

Выбирает и устанавливает цели задач таким образом, чтобы они не только способствовали достижению целей всего отдела, но и служили подходящим учебным материалом для подчиненных.

8. Изобретательность

Как правило, может творчески обойти и преодолеть препятствия

Разрабатывает, анализирует и оценивает широкий диапазон возможных вариантов и альтернатив

Масштабно мыслящий человек, т.е. человек, способный выстраивать необычные связи и параллели. Способен разглядеть в вещах полезные ассоциации и структуры

Активно поддерживает хорошие идеи на рабочем месте.

Это был бы непревзойденный образец для подражания, который набрал бы десять очков из десяти возможных по каждому из этих качеств или связанному с ним набором навыков. Нам не стоит витать в облаках пpи выборе наставника. Не следует считать этот список набором желаемых качеств, из которого мы затем вычеркиваем все, кроме самой идеальной модели совершенства. Наставничество — это аддитивная модель, и то, что привносится, добавляет дополнительную ценность деятельности ученика. Но каждый из нас имеет свои относительно сильные и слабые стороны. Поэтому какое практическое значение может иметь такой список? Одно из его практических применений — использовать его в качестве системы, в рамках которой можно рассуждать о наставничестве. Нам необходимо нечто рациональное, отчего мы сможем оттолкнуться. Другой способ его применения — использование в целях развития. Иными словами, мы можем применять его для оценки наших сильных и слабых сторон и, следовательно, начинать работать над ними.

Мы можем также использовать этот список для того, чтобы начать соотносить навыки и качества с конкретным контекстом или ситуацией. Естественно, для каждой конкретной ситуации или каждого типа отношений не все навыки и качества будут иметь одинаковый вес. Все будет зависеть от обстоятельств, относящихся к данной конкретной ситуации. Для более или менее подробного описания любой конкретной ситуации можно обратиться к факторам, заложенным в модели колеса наставничества. С этих позиций мы можем получить более четкое представление о необходимых и приоритетных навыках. Рассмотрим парочку противоположных примеров.

Из этого можно сделать вывод, что те качества, которые связаны преимущественно с организационной базой колеса наставничества, будут иметь самый высокий приоритет. Если обучающиеся — опытные ученики, а требования обучаемости достаточно умеренны, наставникам не обязательно ориентироваться на развитие способностей, хотя ученики, возможно, предпочли бы, чтобы их наставником был человек, который имеет опыт развития способностей молодых сотрудников и уютно чувствует себя в этой роли. Менее строгие требования в ситуативной области и сфере межличностных отношений означают, что ориентация на предоставление полномочий и изобретательность будет иметь более низкий приоритет.

Если рассматривать удельный вес соответствующих требований, можно увидеть, что:

Давайте рассмотрим, как будет выглядеть этот процесс для женщины средних лет, кандидатуру которой только что предложили на должность руководителя. Предположим, что у нее скромное формальное образование, возможно, она несколько неуверенна в себе, и ей предстоит пройти подготовку по расширенной программе повышения квалификации руководящих работников. Мы увидим, что в этой ситуации соотношение показателей будет абсолютно иным. Здесь главное внимание будет уделено в гораздо большей степени требованиям ситуативной базы (программа повышения квалификации руководителей), а также баз развития и межличностных отношений.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.