Советы для проведения мозговых штурмов на стадии генерирования идей

Сформулируйте заявление или проблему, для которой требуются идеи, и поместите ее на видном месте.

Попросите участников воздержаться от высказывания своей точки зрения вслух или даже мысленно. Критика убивает творчество. Напомните своим коллегам о том, что все они должны просто откликнуться на новые идеи, то есть найти те причины, по которым эти идеи не будут работать. Выработать самодисциплину, которая требуется для того, чтобы удержаться от суждений (как мнений про себя, так и высказываний вслух), вначале будет сложно, особенно для профессионалов, обладающих аналитическими способностями и критически настроенных.

Поощряйте латеральное мышление, то есть мышление, активизирующее творческие способности и интуицию. Предложите им высказывать вслух все, что приходит в голову. Идеи могут быть серьезными, эксцентричными, смешными или наполовину сырыми. Это не имеет значения. Помните о комментарии, который был дан Альфредом Уайтом: «В любой только что высказанной идее есть определенная глупость». Все новые идеи идут вразрез с существующими делами. Так или иначе «дикие» идеи можно укротить. Но с обыденными, серыми идеям и вряд ли что-то можно сделать. Многим это вначале кажется странным, так как мы привыкли все обдумывать, прежде чем выступить на собрании. Постоянно практикуясь в этом, становится легче.

Содействуйте тому, чтобы коллеги опирались на идеи друг друга. Творческий потенциал возрастает, когда люди высказываются вместе с другими, а не тогда, когда идеи разлетаются в разные стороны. Прежде чем закончить мозговой штурм, попытайтесь записать как можно больше идей. Чем больше идей, тем больше шансов найти рациональное зерно.

Данный процесс управляется модератором (это может быть лидер команды или кто-то из коллег). Все идеи записываются на листах бумаги и распространяются по комнате, где проходит заседание, или проецируется на большой экран пpи помощи компьютера. Именно модератор должен призывать к высказываниям и прекращать дискуссии, делать некоторые уточнения. Хороший модератор следит за уровнем энергии в аудитории и объявляет перерыв, когда надо «подзарядить батареи». Прежде чем начинать мозговой штурм, было бы хорошо дать всем несколько минут, чтобы записали свои идеи. Все, включая самых сдержанных участников, смогут внести собственный вклад в общее дело. Затем следует предоставить слово каждому из них без исключения для изложения идей. А можно сделать и по-другому: дать возможность желающим огласишь свои идеи вслух по очереди, чтобы не создавать шум. Можно также призвать выступающих опираться на идеи коллег.

Из-за того, что мозговой штурм связан с поведением людей, которое в этот момент отличается от обычного, лучше всего проводить его на собрании, специально организованном для этой цели. Обстановка па нем должна быть спокойной, лишенной напряженности, чтобы люди чувствовали себя свободно. В таких случаях могут помочь два-три стакана вина, но не шесть или семь. Успешным заседаниям предшествует легкая разминка в течение пяти -десяти минут. Команде можно предложить выступить с идеями на тему: «Новое использование пустых баночек из-под гуталина» или «Новое использование пришедших в негодность телефонных будок». Эта разминка сопровождается юмором, все чувствуют себя в своей тарелке и настраиваются на творческую работу. Неплохо предложить время от времени надевать шапочку шута, но еще лучше приберечь ее для серьезного мозгового штурма, который последует за этим. В конце концов, задача шута — сокрушить привычки, правила и условности, которые сдерживают мышление и заставляют идти старым проторенным путем. Существуют и другие пути использования команды для генерирования идей. Приводим некоторые из них:

Члены вашей команды должны создать аналогию проблемы, требующей идей. Например, они могут внести предложения на тему «Как начать революцию» в вопросе «Как заставить юристов выписывать счет раньше, а не позже». Они могли бы порекомендовать, «как создать красивое цветочное оформление», «как улучшить координацию работы между членами команды». Еще одним вариантом могло бы быть «Как поставить шоу одного актера» для «Как достичь эффективного роста продаж». Чем дальше аналогия от реальной проблемы, в терминах контекста, тем лучше.

Согласовав аналогию, команда затем составляет перечень причин (чем длиннее список, тем лучше), препятствующих решению этой надуманной проблемы. В вопросе «Как создать красивое цветочное оформление» причинами могут быть отсутствие воды, наличие цветов только одного цвета, плохая работа цветочницы, зимняя холодная погода, слишком большого размера ваза. Обычно пpи помощи мозгового штурма можно придумать от 3о до АО причин, как безумных, так и серьезных. Следующая стадия — формулирование одного или двух решений для каждой причины. Они могут быть серьезными, практическими, смешными, эксцентричными или очень простыми. В конечном итоге решения подобных проблем впоследствии могут быть применены и к реальным вопросам. При этом вас должно интересовать получение возможных путей решения, а не буквальное применение. Люди, использующие технологию аналогий, обычно говорят, что им легче думать. Они не так связаны проблемой и часто могут предложить нечто новое. Сделайте так, чтобы ваша команда искала вдохновение в других сферах. Мы все знаем, что многие успешные изобретения имеют свои истоки в мире природы. К примеру, Джордж Мистрал выгуливал свою собаку в холмах Швейцарских Альп. Он увидел, что к собаке и к его брюкам прицепились коробочки репейника. Рассмотрев их под микроскопом, он увидел сетку из мельчайших крючочков, благодаря которым происходило их сцепление с тканью. В его воображении возникло изделие, которое мы сейчас называем липучка» и используем в качестве застежки на обуви и одежде.

Стрекоза в целях сохранения своей безопасности способна смотреть в разные стороны. Структура ее глаза послужила моделью для создания кабины самолета-поисковика, которая позволяет пилоту и пассажирам смотреть вверх, вниз и вокруг. За этими изобретениями стоит удача и везение. Но вы и члены вашей команды можете искать вдохновение в других областях жизни. Если нам нужны свежие идеи, например, по вопросам, как повысить моральный дух или улучшить качество услуг, можно предложить каждому члену команды провести какое-то время в библиотеке, разглядывая названия книг, в музее, рассматривая экспонаты, в галерее, созерцая картины. Предложите им просмотреть атлас, изучить иллюстрации в журнале или прочитать заголовки. В каждом случае цель -искать и замечать то, что относится или проливает свет на проблему, для которой требуются идеи. После этого соберите свою команду и попросите их описать, что они нашли, и объяснить, как оно относится к тому вопросу, ответ на который вы ищете. Можно высказывать и обсуждать любые новые идеи, возникшие в результате такого задания. Часто источником неординарных и интересных ответов являются короткие, быстрые дискуссии. Определите вопрос или проблему, для которой нужны идеи. Затем попросите каждого члена своей команды подумать об опыте, не связанном с работой, который мог бы косвенно иметь отношение к этой проблеме и быть ключом к ее решению. Опыт может относиться, например, к досугу, спорту, школьной или студенческой жизни, службе в армии, предыдущей или общественной работе. Попросите коллег по очереди поделиться своими историями. Обсудите этот опыт и попытайтесь определить, как он может помочь в решении проблемы, для которой идет поиск идей.

Джонатан Худ, партнер из фирмы Thomas Eggar, описывает процесс генерирования идей в своей фирме следующим образом:

Мозговой штурм обманчиво прост. Люди собираются вместе, чтобы в оживленной дискуссии могли возникнуть идеи. Но на практике все не так. Во время таких собраний некоторые личности доминируют и не дают высказываться более сдержанным. Кроме того, существуют внутренние ограничения, такие как стеснительность, скромность, боязнь, что над идеей могут смеяться, страх обидеть других и так далее. Попытки придумать что-то новое, необычное не помогают разрешить проблему.

Одним из методов, который с успехом использовали в моей фирме, — был мозговой штурм. С его помощью мы пытались рассмотреть такую волнующую многих юристов вечную проблему, как развитие идей маркетинга. Мозговой штурм требует соблюдения некоторых особых правил. Есть много вариантов его проведения. Один из тех, которые использовали мы, заключается в том, что команда разбивается на подгруппы. Чем больше подгрупп, тем лучше. Каждая из них предлагает, скажем, пять идей. Это — начало процесса. Затем эти идеи записываются на большом листе бумаги и вывешиваются на стене. «Все ходят вокруг и просто смотрят на них. После этого команды перегруппировываются и обсуждают, появились ли новые идеи, рожденные из тех, которые были выставлены на обозрение. Если возникли, их оглашают. Во время таких дискуссий надо избегать критического отношения к идеям. Людям следует помогать искать возможности, думать латерально, опираться на идеи друг друга.

К этому времени индивидуальные и коллективные источники изобретательности уже бурлят. Часто случается так, что идея, какой бы нелепой она ни была, может стать источником для других интересных идей. Никто ни над кем не смеется, никто не претендует на право авторства. С этого момента дискуссия может продолжаться на основании той идеи, которая понравилась всем. Будет неплохо составить также краткий список идей, заслуживающих обсуждения.

Другой очень продуктивный подход, особенно для острых проблем или тех, которые казались неразрешимыми в прошлом, — попросить участников представить аналогии этому вопросу. Вместо того чтобы рассматривать реальную проблему, проводится мозговой штурм по аналогичной. Например, аналогия, приведенная для открытия нового офиса без клиентов, могла бы привести к идее создания заповедного парка в той стране, где его еще нет. Решения проблем-аналогий затем пересматриваются, чтобы найти самые оптимальные и применить их к реальным. Чем необычнее аналогия, тем более новыми и неожиданными, а также инновационными, будут идеи.

Неудивительно, что в рекламных агентствах стало привычкой собирать сотрудников вместе для генерирования идей. У них это хорошо получается. По словам Иана Пирмана, заведующего отделом по работе с клиентами фирмы Aввott Mead Vickers, самая трудная работа для команд начинается на стадии оценки идей:

Конечно, мы устраиваем собрания команд, на которых они высказывают свои идеи. Это не проблема. Генерирование идей у нас получается хорошо. Главное — решить, что с ними делать. Нам не надо напоминать, чтобы мы придумывали что-то новое, необычное; мы занимаемся этим все время. Трудность в том, чтобы четко определить идеи, отделить проблему от ее потенциального решения. Это уже похоже на прибивание желе гвоздями к стене.

После мозгового штурма необходимо дать время для раздумий, так называемый инкубационный период, прежде чем переходить к стадии оценки. Если сотрудники день-два подумают над идеями, а затем возвратятся к ним, чтобы дать оценку, это может принести хорошие результаты. Нельзя быстро и вместе с тем эффективно оценивать идеи. Если та или иная идея представляет интерес и является весьма заманчивой, можно провести еще один мозговой штурм, посвященный вопросу претворения идеи в практическое предложение. Вполне приемлемо подойти к оценке идей но принципу их привлекательности, например, оригинальности, простоты и элегантности, их совместимости с целями и ресурсами.

Закончить можно принятием двух или трех из них, у которых есть шанс быть внедренными без промедления. Некоторые идеи требуют личных действий всех членов команды, и это может стать новым стилем работы. Волонтеры от имени команды могут заняться претворением других идей в практику. Важно пpи этом согласовать окончательный срок выполнения. Будут и другие идеи, которые надо отшлифовать, прежде чем приступать к их реализации. Иногда следует провести исследование, или же идеи можно продать кому-либо другому в фирме. Для этого тоже привлекаются волонтеры, которые берут на себя эти обязательства.

Главное, чтобы люди не брали на себя больше полномочий, чем позволяют их силы. После генерирования идей и проведения их оценки члены команды всегда находятся на подъеме. Лидер команды должен позаботиться о том, чтобы сроки выполнения были реальными. В конце концов, эта работа является дополнительной по отношению к обычным обязанностям членов команды. Я неоднократно замечал, что когда не удавалось претворить хорошие идеи в действия; это происходило из-за того, что люди брали па себя больше обязательств, чем могли выполнить за короткое время. Хороший лозунг для членов команды: «Не обещайте, если не можете выполнить обещание, но, если дали слово, сдержите его».


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.