Руководство проектными командами

Планирование — неестественный процесс; намного интереснее делать что-то. Если не планируешь, то неудача рассматривается как полная неожиданность, а не как что-то, чему предшествует период волнений и депрессии.

Сэр Джон Харви-Джоунз

Когда фирмы хотят ввести инновации или какие-то изменения, они организовывают проектные команды, которые составляют рекомендации. Это, например, может быть развитие новых услуг; введение новой системы информационной технологии; модификации в системе оплаты; свежий взгляд па получение обратной связи от клиентов; изменения в схеме оценки выполнения работы; переезд офиса; усовершенствованная информационная база данных. Многие профессиональные задания для клиентов также могут рассматриваться как проекты. Команды обычно состоят из людей, работающих в различных отделах, которые являются коллективным носителем большого опыта в разрабатываемых вопросах. Хотя многие из характеристик и задач эффективного лидера проектной группы совпадают с качествами лидера постоянной команды профессионалов, между ними есть и весьма важные различия. Эта глава предназначена для тех, кто окажется хотя бы временно в роли лидеров проекта.

Су шествуют качества, общие для всех проектов. Они имеют четко обозначенные цели, их успех можно измерить, у них есть определенные временные рамки, и они являются уникальными, хотя и могут иметь схожие задания. Из-за того, что специалисты, входящие в команду, обычно привлекаются из разных отделов и имеют свои повседневные обязанности, лидерам проекта нужно обладать значительным мастерством, чтобы держать команду вместе и давать результаты. Члены проектных команд могут очень легко, пpи хороших исходных намерениях, пренебречь проектной работой в пользу выполнения своих повседневных обязанностей. Проблема иногда усложняется молчаливой или в некоторых случаях скрытой поддержкой такого поведения со стороны лидеров обычных команд профессионалов. Так как проекты связаны с инновациями и переменами, они по определению важны для фирмы. Задача лидера проекта — согласовать в самом начале индивидуально с каждым членом проектной команды определенное количество времени, которое они будут уделять работе над проектом. Это, вероятно, будет относиться ко времени, затраченному на индивидуальную работу по проекту, а также на посещение собраний по нему. Умный лидер договорится со спонсором проекта и с лидерами тех профессиональных команд, из которых он берет работников, что он будет руководить им пpи условии гарантии выделения времени, которая будет выполняться всеми заинтересованными лицами.

Джон Кридланд, заместитель генерального директора CвI, описывает трудности лидера проекта в Конфедерации британской промышленности таким образом:

У нас есть два вида проектов. Одни связаны с переменами в наших рабочих процессах, другие организовываются для обеспечения междисциплинарного подхода к работе. Одна из главных трудностей — проведение обучения по разным дисциплинам для обеспечения совместной эффективной работы. Например, нам надо, чтобы некоторые наши экономисты и юристы работали вместе над вопросами конкуренции. Экономисты обеспечивают макроподход. Так как возникают и незначительные юридические вопросы, к их решению надо привлекать и юристов. Мы действительно сталкиваемся с тем, что из-за различной подготовки и разного видения проблем существуют большие разногласия в понимании друг друга и в общении. Один из путей решения этой проблемы — введение роли аналитика-универсала в проектной команде, и такими универсалами могут быть лидеры проекта, которые будут интерпретировать те или иные проблемы. Они могут помочь команде разработать независимый взгляд на проблемы. Один путь решения — использование логических карт-схем или представление проблемы в виде логического дерева, демонстрирующего причинно-следственные связи. Это можно сравнить с группой людей: некоторые из них говорят на одном языке, другие на другом, а общаться они могут только пpи помощи эсперанто. Другой пример — проектная команда, которая хочет представить интеллектуальную собственность в виде электронных схем. Эксперты в области образования и охраны окружающей среды, например, могут испытывать трудности, договариваясь со специалистами из средств массовой информации, каким образом записать эту информацию. Выход из положения всегда сможет найти аналитик-универсал из команды.

Наши консультанты по вопросам политики работают в профессиональных командах, преданных делу, все время. Когда мы хотим, чтобы они внесли свой вклад в междисциплинарную работу проекта, возникают проблемы. Люди сохраняют стадное чувство и стараются не отрываться от своих исконных команд. При наличии конфликта приоритетов выигрывают команды, преданные делу. Другая проблема — баланс власти. Лидеры таких команд считают, что их работа важнее всего. Это похоже на то, что английская футбольная команда проигрывает клубам, потому что последние недостаточно сотрудничают в обеспечении тренировок и не выделяют времени для отдыха. Клубы обладают большей властью, поэтому они ставят свои интересы превыше всего.

У нас есть некоторые решения. Иногда, если проект действительно важный, мы можем в течение короткого периода времени выделить для пего людей на основе полного рабочего дня. Это легче сделать с проектом по вопросам политики, чем с проектами по организационным переменам. Можно предложить другой путь: лидеры команд организовывают проектную группу и используют своих членов команды для работы в ней на основе субподряда. Самое главное пpи этом — создать такую корпоративную культуру (мы сейчас нал ней работаем), благодаря которой на проекты будут смотреть как на весьма важную работу. Сейчас мы стараемся поддержать проекты, предоставляя им брендовое имя, выделяя достойный бюджет, включающий анализ издержек, связанных с разработкой проекта, а не с обычной деятельностью; оказываем организационную поддержку спонсорам проекта и лидерам, разрешая использовать ресурсы.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.