Разработка стратегии выбора внешних поставщиков

В той или иной степени для всех программ необходимы ресурсы, владеющие соответствующим опытом реализации разнообразных рабочих пакетов для программ или достижения плановых результатов. Первоочередная задача руководителя программы состоит B том, чтобы понять и разработать план выбора внешних источников. В основном, руководитель программы может выбирать из трех доступных ему вариантов действий:

Привлечь своих сотрудников и по возможности дополнительных специалистов-подрядчиков или командированный персонал B тех случаях, если будет обнаружен дефицит возможностей или появятся проблемы с наличием необходимого опыта. Такой метод позволяет вести всю работу над программой внутри организации, способствуя поддержке после ее окончания и увеличивая интеграцию на предприятии. Кроме того, он создает внутри организации возможность реализации программы. Этот подход аналогичен методике реализации программы собственными силами компании, которой и пользуются многие организации B области своих ИТ.

Назначить одного поставщика, поручив ему выполнение всех работ. Для того чтобы выполнить свои обязательства по контракту, данный поставщик может воспользоваться услугами других поставщиков. Такой метод аналогичен соглашению об аутсорсинге. Такого рода соглашение является распространенным для некоторых масштабных и комплексных программ, особенно B государственном секторе, когда для реализации программы B полном объеме назначают одного ведущего поставщика.

Назначить нескольких поставщиков, придерживаясь методики выбора «лучших B своем роде». В этом случае вся программа делится на несколько пакетов или рабочих потоков, и заключаются контракты с поставщиками на выполнение одного или нескольких видов работ. Такое соглашение аналогично избирательному привлечению внешних источников, согласно которому контракт с поставщиком зависит от уникального специализированного опыта и знаний, которые данный поставщик привносит B выполнение программы. Такого рода соглашения B последнее время нашли множество сторонников, особенно B частном секторе, а также B периоды финансовых затруднений.

Для большинства программ характерен элемент привлечения внутренних ресурсов, дополненный методами аутсорсинга либо избирательного привлечения внешних поставщиков. Организациям нужно сохранять контроль над выполнением программы, ограничиваясь даже управлением финансами или контрактами. Более того, B рамках любой масштабной программы преобразований на предприятии, такой метод обеспечивает зонтичную структуру, связывающую воедино разнообразные элементы бизнеса, ИТ-процессов, организации и преобразований B одну общую программу. Стратегии аутсорсинга либо избирательного привлечения внешних поставщиков сами по себе не позволяют провести преобразования на предприятии.

Основные различия между стратегиями аутсорсинга и избирательного привлечения внешних поставщиков связаны с тем, насколько можно доверить одному поставщику выполнение всех действий, необходимых для реализации программы, а также с масштабами преобразований на предприятии, которые, как запланировано, должны быть осуществлены B результате программы. В большинстве случаев стратегия избирательного привлечения поставщиков принимается на вооружение по той простой причине, что большинство поставщиков не способны предоставить все экспертные ресурсы по приемлемой цене для реализации комплексных интегрированных программ.

Рассматривая любую из этих стратегий, следует принять во внимание еще один фактор: привлечение оффшорных поставщиков. Они оказали огромное влияние на индустрию ИТ B США и Великобритании. Оффшорные поставщики ИТ изменили основные принципы привлечения поставщиков благодаря:

одним только ценам — на целых 90% ниже, чем у традиционных поставщиков;

демонстрации значительных достижений и возможностей [например, многие индийские оффшорные компании достигли 5-го уровня зрелости согласно модели технологической зрелости организации, разработанной Институтом программной инженерии (модель SEI-CMM)];

преодолению культурных и географических проблем B результате местного присутствия и способности персонала к локальной работе на территории заказчика.

В настоящей книге мы не концентрируем внимание на оффшорных поставщиках. Этой теме можно посвятить отдельную книгу. Суть B том, что, применяя стратегию избирательного привлечения поставщиков, необходимо рассмотреть возможность участия оффшорного поставщика, B частности, для создания элемента ИТ B рамках решения B целом.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.