Разработка плана привлечения внешних поставщиков

Применение процесса разработки и планирования на высшем уровне B качестве начального этапа привлечения поставщиков

Реализация масштабной программы, особенно предполагающей значительную долю внедрения ИТ, означает, что поставщики пойдут на многое ради того, чтобы добиться участия B этой программе. Они будут активно продвигать собственные продукты или услуги и предлагать своих специалистов.

Их конечная цель будет состоять B том, чтобы завладеть как можно большей частью бизнеса (и дохода), не подвергая себя излишнему риску. Как руководителю программы вам следует остерегаться такой тактики. Побеспокойтесь 0 том, чтобы сфера, охваченная предложениями поставщика, соответствовала вашим потребностям, а также была соизмеримой с опытом данного поставщика и стоимостью его услуг. Но B то же время привлечение поставщиков на ранних этапах формирования программы является определяющим фактором успеха:

Поставщики получат более полное понимание особенностей вашего бизнеса, целей и приоритетов программы, контекста ее реализации B целом.

Вы быстрее получите представление 0 сильных и слабых сторонах поставщиков, а также 0 предлагаемом продукте или решении.

Поставщик сможет на раннем этапе внести свой вклад B планирование и разработку решения. Это B результате приведет к созданию оптимального решения из «лучших B своем роде» и к формулировке более реалистичного плана и графика выполнения программы, а также к более полному пониманию проблем, рисков и возникающих предметов обеспокоенности, которыми необходимо управлять.

Поставщик получает возможность взять на себя ответственность и осознать свои обязательства, результатом чего является повышение качества контрактных отношений между поставщиком и программой.

Тем не менее добиться этого достаточно трудно B ситуации, когда конкурирующие организации, возможно, оттесняют друг друга B стремлении отхватить от общего пирога кусок побольше. Но все же без привлечения поставщиков на раннем этапе реализовать программу будет еще труднее. Так что же делать?

Существует три принципиальных метода управления привлечением поставщиков на раннем, возможно, предконтрактном, этапе разработки программы:

Создать сильную основную команду для работы над программой, B состав которой должны войти как минимум: архитектор решения, автор плана и офисная группа поддержки программы. Архитектор решения несет ответственность за общий проект будущих результатов программы: например, этот проект должен содержать B себе общее описание структуры бизнеса, организации, приложений, интеграции, данных высшего уровня и инфраструктуры. Имея B своем распоряжении такое описание, команда, работающая над программой, сможет гарантировать привлечение соответствующих поставщиков и обеспечение необходимой целевой направленности.

Создать физическое пространство для планирования программы и организации сотрудничества между поставщиками. Как показывает опыт, этот аспект является критическим фактором успеха. На ранних этапах работы над программой различные поставщики должны познакомиться друг с другом B рабочей обстановке. В то же время для сохранения общего импульса планирование и организацию обычно следует проводить быстро. Это позволит также избежать расходования поставщиками значительной части ресурсов еще на предконтрактном этапе.

Сохранить ответственность за проект и планы решения B целом B процессе координации и вовлечения каждого поставщика. На этом этапе ключевыми являются навыки организации групповой работы. Команда, работающая над программой, должна руководить каждым поставщиком, направляя его мышление B сферу его конкретной специализации, масштабов, методов и задач. Одновременно следует сохранять взаимозависимости и решать проблемы, возникающие между поставщиками и B процессе принятия решений. Это один из наиболее сложных этапов работы над программой. Ошибки, допущенные на этом этапе, негативно отразятся во время реализации.

В рамках программы Mytravel для привлечения поставщиков был предпринят целый ряд конкретных шагов.

1. Команда, работающая над программой, обеспечила проведение мастер-классов для мозговых штурмов, планирования и принятия решений, направленных на создание общего проекта и планов решения. Каждого поставщика попросили составить обычный документ об учреждении проекта (ДУП) с подробным описанием масштабов, плановых результатов и видов деятельности. На команду, работающую над программой, была возложена функция поддержки и обмена информацией 0 масштабах, результатах реализации и планах, включая важнейшие взаимозависимости между поставщиками.

2. С разработкой и планированием решения удалось справиться за шесть недель интенсивной работы, B течение которых основные поставщики совместно работали на одной территории, которая была разделена на части, чтобы B определенной степени обеспечить автономию каждого поставщика. Отделом, ответственным за работу над программой, на базе веб-технологий была создана общая система сотрудничества и обмена информацией, благодаря которой все поставщики могли знакомиться с документацией, графиками и объявлениями.

3. Команда, работающая над программой, руководила составлением общего проекта архитектуры решения и плана программы. Команда имела B своем распоряжении людей, обладающих необходимым опытом и навыками, способных оспаривать мнение поставщиков по многим аспектам решения и интеграции, заставлять их концентрировать внимание на соответствующих направлениях деятельности и осуществлять управление рисками, связанными с программой B целом. У некоторых поставщиков наблюдалась готовность заполучить «кусок побольше». Также нужно было позаботиться 0 том, чтобы все, что требовалось от целого коллектива поставщиков, обязательно было выполнено во избежание возникновения пробелов B будущем.

Например, необходимо было жестко согласовать с обоими поставщиками интерфейс между системами Broadvision и Engage, чтобы гарантировать поставку совместимых компонентов, которые могли бы функционировать без дополнительной разработки, выполняемой клиентом или командой, работающей над программой.

В результате проведения этапа планирования, команда, работающая над программой, обрела уверенность B своей способности определить потребности B ресурсах, поступающих как из внутренних подразделений предприятия и организаций ИТ, так и от каждого поставщика. Каждый поставщик теперь мог заключить контракт, хорошо понимая свои обязательства по нему.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.