Рассказ о компании Т-Mobile UK

В 1998 году поведение фирмы One 2 One (так называлась тогда компания T-Mobile UK) было характерным для недавно образованного предприятия. Управление инициативами, направленными на развитие, осуществлялось с быстротой и гибкостью, но практически без применения официальных механизмов контроля. Такой подход сослужил предприятию добрую службу на раннем этапе его существования, когда рынок развивался так быстро, что основной целью было стремительное увеличение клиентской базы. Большинство инициатив, направленных на проведение преобразований, велось в областях маркетинга и сбыта. При этом из-за отсутствия упорядоченного подхода к внедрению, возникало проблем столько же, сколько их решалось. Эшер Рикайзен, директор по развитию и управлению программами компании T-Mobile, назвал это «анархической ситуацией, из которой мы пытались выкарабкаться».

Первым шагом компании T-Mobile UK стало создание функционального подразделения коммерческого планирования, которое должно было начать работу над определением приоритетности маркетинговых инициатив в рамках одной программы и над обеспечением полной прозрачности маркетингового плана для остальных подразделений предприятия. Был учрежден совет по оценке проектов, занимающийся определением приоритетности проектов на основе стратегического контекста и потребностей в ресурсах. Проекты оценивались серийно, в хронологическом, разовом порядке, и при этом недостаточно внимания уделялось финансовым последствиям того или иного предложения.

Следующий этап перехода предполагал реорганизацию руководства на высшем уровне компании после ее приобретения корпорацией Deutsche Telekom. Новая команда руководства осознавала потребность в оптимизации контроля над инициативами, охватывающими всю компанию, в расширении масштабов подразделения коммерческого планирования, задачей которого должен был стать охват всего предприятия. Расширение масштабов предполагало и определение приоритетности инициатив, поступающих со всего предприятия, включая инициативы службы финансов и службы обслуживания клиентов.

По мере того как влияние на организацию всех текущих и предлагаемых проектов становилось все более очевидным, руководство компании T-Mobile UK осознало, что организация пытается реализовать слишком много инициатив. В ответ на это руководство провело два мероприятия, которые доказывали серьезность намерений, связанных с управлением стратегическими преобразованиями и целевым выделением ресурсов. Глава подразделения коммерческого планирования был назначен директором компании T-Mobile UK, а количество проектов, находящихся в процессе реализации, было резко сокращено на 75% в результате обзора, который в течение двух дней проводился высшим руководством компании.

В создании импульса к развитию управления программами на предприятии свою роль сыграли и другие факторы. К ним относилось внедрение системы планирования ресурсов предприятия (ПРП), охватывающей всю организацию. Это заставило компанию T-Mobile UK тщательно изучить коммерческие процессы управления фондами в целях усиления контроля над инвестициями. Так косвенным образом было положено начало процессу, в основе которого лежали системы оценки и отслеживания распределения фондов.

Огромное значение имели также внешние факторы. Резкое падение стоимости сектора телекоммуникаций в 2001 году, вызванное излишне оптимистичными прогнозами в отношении спроса на беспроводную связь и последующей нехваткой капитала, определило выбор более строгого подхода к осознанию ценности, извлекаемой из инвестиций в программы и проекты.

Благодаря введению более упорядоченного и последовательного подхода к финансовому анализу хозяйственных ситуаций образовалась более прочная связь между процессом финансовых инвестиций и видами деятельности, связанными с управлением программами и проектами.

Наконец, был организован процесс внутренней оценки бизнеса, направленный на рационализацию и модернизацию путей организации бизнеса компании T-Mobile UK. В результате все ресурсы отдела проектирования и управления проектами были объединены в одно функциональное подразделение, названное отделом разработки программ и управления ими.

Все эти разнообразные события и разработки способствовали созданию существующего в компании T-Mobile UK подхода к поддержке коммерческих инвестиций и развития. На функциональное подразделение разработки программ и управления ими была возложена ответственность за выделение ресурсов на управление проектами и работу с экспертами по ключевым процессам, а также за обеспечение процесса принятия решений об инвестициях.

Путь компании T-Mobile UK к развитию возможности управления программами на предприятии был отмечен сочетанием различных потребностей и «катализаторов». Потребность предприятия в концентрации внимания на стратегических инвестициях и в контроле над ними, потребность реагировать на кризисную ситуацию на рынке, а также необходимость усовершенствования операций и систем — все это определяло стремление к усилению контроля и управлению инициативами. Сильная поддержка руководства в лице главного исполнительного директора компании и главного финансового директора, явная демонстрация решимости руководства отказаться от второстепенных проектов и усилить функцию управления программами путем создания представительства и руководства на уровне директоров — вот основные факторы, которые позволили компании T-Mobile UK создать службу управления программами на предприятии.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.