Работайте с теми членами команды, которые не проявляют особого желания работать

В большинстве фирм есть небольшая группа конкурентоспособных и профессионально состоявшихся людей, которые прекрасно работают и дают хорошие результаты. Они обычно проявляют творческий подход, являются решающим фактором в продвижении фирмы к высоким результатам и сочетают свой интеллектуальный потенциал с ролью эффективных участников команды. Если это так, то пользу для фирмы от этого трудно переоценить. Иногда, правда, некоторые из них, пpи всем интеллектуальном потенциале и высокой производительности, безнадежны в командной работе. Они настаивают на своей точке зрения и стиле работы и, являясь сильными личностями, всегда выходят победителями. Такие профессионалы часто предпочитают «работать в одиночку», а не принимать участие в общей работе, такой как, например, коллективный маркетинг. В худших случаях они критичны, доминируют во всем, не желают помогать другим, резки, и даже, пpи всем их вежливом отношении к клиентам, проявляют грубость по отношению к коллегам. Короче говоря, они ведут себя как темпераментные «примадонны».

Многие фирмы мирятся с таким положением вещей, так как считают, что преимущества перевешивают их недостатки. Даже тс фирмы, которые уделяют большое внимание командной работе, готовы делать исключения. Один партер по менеджменту сказал мне, что «полагаясь полностью на командную работу, мы иногда должны делать исключения и учитывать сильные стороны людей. Это означает толерантность к эгоцентрическому поведению, особенно когда люди дают высокие личные результаты в работе». Я полагаю, что, с одной стороны, можно приветствовать эксцентричность и творческий потенциал, сопровождающий ее, с другой, нельзя мириться с поведением людей, препятствующим выполнению работы. Цена, которую платит фирма, позволяя некоторым «примадоннам» раздражать и расстраивать своих коллег, значительна. Они не могут выполнять все так, как предусмотрено традициями фирмы. Какими бы талантливыми они ни были, влияние их поведения на команду и на фирму в конечном итоге перевешивает преимущества, которые они дают фирме. Если вы хотите поддерживать благоприятную рабочую обстановку, привлекающую и сохраняющую па работе хороших людей, вам надо принимать меры, чтобы каким-то образом справляться с теми, кто не хочет работать в команде. Предложения, представленные в главе 7 по поводу того, как обеспечивать обратную связь, представляют особый интерес.

Подумайте, как их можно использовать наряду с нижеследующими советами:

— Сообщите людям, что такое поведение вызывает вашу озабоченность. Очень важно не комментировать некоторые черты характера. Ссылайтесь на примеры поведения, свидетелями которых вы были сами. Избегайте сплетен и слухов. Будьте откровенными, не говорите эвфемизмами. Объясните, какое влияние оказывает на вас и членов команды их нежелательное поведение.

— Попытайтесь установить причины неприемлемого поведения. Хоть это иногда и можно объяснить недостаточными навыками общения или личными причинами, тем не менее их надо определить. Часто люди предпочитают работать в одиночку и полностью отвечать за свои действия и судьбу, и в этом состоит суть проблемы.

— Помогите своим коллегам понять, что они от перемен только выиграют. Объясните, что с теми, кто пользуется уважением коллег, могут скорее пойти на сотрудничество, когда в нем возникнет необходимость. Подчеркивайте, какое значение имеет желание работать в команде, включая обмен знаниями, идеями, более продуктивным решением проблем, поддержку друг другу в затруднениях. Подчеркните, что вашим коллегам есть чем поделиться и что это может дать лучшие результаты во всем, а за этим последует» и вознаграждение.

— Попросите работника, по вине которого идет отставание, предложить возможные решения проблемы. Задавайте ему вопросы, направленные на то, чтобы он взял на себя ответственность за исправление и был готов к этому. Не навязывайте свои решения. Скорее всего, с его стороны будет какое-то сопротивление. Согласуйте небольшие шаги и цели для изменения поведения. Будьте готовы к незначительному ровному улучшению и предложите свою поддержку. Скажите четко и ясно, что цените вклад этого коллеги, но вы уверены и в том, что дела должны идти намного лучше.

— Периодически обсуждайте, как идет ход выполнения работы. Подчеркивайте, каким образом изменение в поведении благотворно влияет на ход событий. Обсуждайте то, что еще нужно сделать, и согласуйте дальнейшие шаги, которые можно предпринять.

— Самая большая опасность для лидера команды — позволять отдельным исполнителям, являющимся плохими участниками команды, делать, что они хотят, и в то же время вовлекать в выполнение задания средних по способностям работников. Члены команды могут увидеть двойные стандарты. Это им не понравится, в худших случаях приведет к снижению моральных устоев и, как следствие, к спаду в работе команды.

Что происходит, когда все усилия оказываются напрасными и поведение не меняется? Управляющий партнер Тим Аспиналл из юридической фирмы DMH очень ясно говорит о том, что надо делать:

В хорошо работающие организации входят люди, разделяющие ценности ее культуры и преданные делу претворения стратегии в жизнь. Они все работают в одном направлении и помогают друг другу. Во многих организациях, включая DMIJ, есть специалисты, технические эксперты своего дела, которые приносят компании большие заработки. Именно благодаря им компания получает хорошие заказы. Но они совершенно не подчиняются культуре, системам и процедурам, принятым в компании. С такими людьми надо попробовать поработать. Я видел, что в некоторых организациях таких людей оставляли в офисе, разговаривали с ними где-то в конце коридора и терпеливо выслушивали их отказ сотрудничать или, в худших случаях, нелицеприятный комментарий и свою точку зрения, ведь руководство боялось этих проблем. Это можно рассматривать как легкое решение, но оно создает для организации более крупные проблемы в целом, так как специалисты рангом пониже понимают, что организация толерантно относится к подобному поведению, и задают себе вопрос, почему они должны соглашаться. Это приводит к нарушению нормальной рабочей обстановки, Я твердо верю, что таким людям надо противостоять, им надо давать возможность изменить свое отношение, чтобы полностью интегрироваться в организацию. В конечном итоге если человек не готов к переменам, то ему или ей надо предложить уйти с работы. В DMII нам пришлось принять такое трудное решение. Было нелегко, но то, что мы поставили интересы организации выше интересов отдельного человека, укрепило нас как фирму и дало всем понять, что на первом месте стоят именно интересы всей организации, а не одного человека.

Черил Джонапнони, исполнительный директор дизайнерской фирмы Coley Porter вell, сделал подобное наблюдение:

Иногда у нас встречаются люди, хорошо подготовленные в техническом плане, но совсем не настроенные на выполнение требований компании. Возможно, они не хотят меняться в том направлении, в каком все мы меняемся, или они не готовы принять наши основные ценности. Мы делаем значительные усилия, чтобы они изменили свое поведение и отношение, выражаем похвалу и проводим ежедневно обучение. Обычно это дает результаты, но если их нет, то в интересах фирмы, всех сотрудников и клиентов им приходится расстаться с компанией. К счастью, это случается очень редко.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.