Огранизационные комитеты, проектные комисси и др.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМИТЕТЫ, ПРОЕКТНЫЕ КОМИССИИ И КОМИССИИ ПО КОНТРОЛЮ НАД ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОГРАММАХ

Другими распространенными механизмами руководства программами являются: организационный комитет, проектная комиссия и комиссия по контролю над изменениями в программах.

Организационный комитет

Это комитет, в состав которого обычно входит лицо, оказывающее поддержку проекту или программе, и другие исполнительные руководители, которые по долгу службы заинтересованы в успехе программы или проекта. Роль организационного комитета состоит в контроле над ходом реализации инициатив. Если возникают проблемы, он выступает в качестве органа, принимающего решения. Организационный комитет со стратегической точки зрения оценивает управление риском, связанным с программой, и утверждает стратегию реагирования на риск. Организационный комитет также несет ответственность за внесение изменений в бюджет программы или проекта и за использование фондов, выделяемых на случай непредвиденных обстоятельств.

Успешно функционирующий организационный комитет обладает следующими характерными особенностями:

• в его состав входят люди, по долгу службы заинтересованные в реализации программы и обладающие полномочиями принятия решений и выполнения задач;

• комитет способен рассматривать программу в контексте более общих стратегических проблем;

• он несет ответственность за принимаемые решения.

Проектная комиссия / проектный орган

В рамках программ, отличающихся устойчивым вниманием к техническим аспектам продукции, проектная комиссия может выступать в качестве органа, который несет ответственность за согласованность и возможность применения дизайна продукции. Эта группа отвечает за гарантию того, что проект решения соответствует потребностям и целям организации и выступает в качестве основной функциональной единицы, обеспечивающей качество и осуществляющей контроль.

Комиссия по контролю над изменениями в программах

Если проект является сложным по своему характеру, совместные запросы о внесении изменений могут быть не вполне очевидными с точки зрения руководства программы. Комиссия по контролю над изменениями в программах (часто, но не всегда, в ее состав входят те же лица, что и в проектную комиссию) состоит из тех, кто разбирается в технических тонкостях выпускаемых продуктов, в применяемых методах и процессах, в существующих рисках. Роль этой группы заключается в оценке влияния изменений с позиций затрат, графика и, что является особо важным, риска. Для эффективной работы этой комиссии необходимы полномочия, позволяющие ей сказать «да» или «нет» конкретным изменениям.

Традиционно проектная комиссия и комиссия по контролю над изменениями в программах вместе с руководителем программы подотчетны организационному комитету.

ВЫВОДЫ

Независимые исследования и наш опыт показывают, что эффективное руководство и командная работа служат залогом успеха программ и проектов в создании ценности для организации. В то же время эти сферы деятельности во многих организациях являются наименее развитыми. Зачастую эффективной поддержке программ уделяется очень мало времени и усилий.

Мы идентифицировали пять ключевых областей, которые необходимо принимать во внимание и рассматривать в ходе разработки соответствующей архитектуры программ, направленной на поддержку развития возможностей управления программами на предприятии.

Роли высших руководителей в управлении и поддержке принятия решений должны быть четко определены. Необходимо учредить соответствующие органы управления. Они могут отличаться от существующих организационных структур, и их взаимоотношения должны быть четко определенными. Высшие исполнительные руководители могут нуждаться в поддержке в связи с разработкой управления преобразованиями.

Создание высокоэффективных команд, работающих над программами и проектами, требует поддержки, выраженной в соответствующей политике управления человеческими ресурсами: это подбор кадров, обучение, управление результатами деятельности, схемы выплаты вознаграждений и карьерного роста для тех, кто направлен на работу над проектами и программами.

Механизмы распространения информации способствуют обмену знаниями и пониманию того, как программы и проекты связаны с целями предприятия, а также служат поддержкой практическим методам сотрудничества в работе команд, зачастую разрозненных.

Командам, работающим над программами и проектами, необходимо предоставить соответствующую инфраструктуру, будь то рабочая среда, технологии или системы.

Нужно разработать процесс распределения ресурсов, охватывающий всю организацию. Он должен быть прозрачным, чтобы обеспечивать эффективное снабжение ресурсами — людьми, обладающими критически важными навыками для работы над проектами и программами.

Все эти элементы должны быть индивидуальными для данной организационной среды и характера выполняемых программ. В этой главе был представлен краткий обзор некоторых основных факторов, требующих рассмотрения в процессе разработки эффективной архитектуры программ в поддержку управления программами на предприятии. Процесс адаптации и изменения архитектуры программ, очевидно, является непрерывным, что способствует эволюционному развитию и прогрессу в организации.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.