5 Ledelsens ansvar

5.1 Generelle anbefalinger

5.1.1 Innledning

Ledelse av toppledelsen, sitt engasjement og involvering er viktige i utvikling og vedlikehold av effektive og effektiv kvalitet styringssystem for å oppnå fordeler for alle interessenter. De kan oppnås ved å identifisere, støtte og forbedre kundetilfredsheten. Til toppledelsen oppgave er å vurdere tiltak som:
- Utvikling av prognoser, politiske og strategiske mål for utpeking av organisasjonen;
- Forvaltning av organisasjonen ved personlig eksempel for å få tillit av personalet;
- Bring til de ansatte retning av organisasjonen, verdier knyttet til kvalitet og kvalitetsstyring system;
- Deltakelse i prosjekter for å forbedre søke etter nye teknikker, løsninger og utvikling av nye produkter;
- Innhenting av tilbakemeldinger direkte på effektiviteten av kvalitet styringssystem;
- Definisjon av produktet, verdiøkende av hensyn til organisasjonen;
- Definer støtte prosesser som påvirker effektiviteten og effektiviteten av produktet;
- Skape et miljø som bidrar til integrering og utvikling av medarbeidere;
- Gir en organisatorisk struktur og ressurser som trengs for å støtte de strategiske planene for organisasjonen.
Toppledelsen bør også identifisere metoder for å måle aktiviteten til organisasjonen å etablere oppnåelse av planlagte mål.
Disse metodene inkluderer:
- Måling av økonomisk ytelse;
- Måling av indikatorer på prosess ytelse på tvers av organisasjonen;
- Eksterne målinger, som for eksempel sammenligning med de beste prestasjonene og evaluering av en tredjepart;
- Evaluering av kundetilfredshet, arbeidstakerorganisasjoner og andre interessegrupper;
- Evaluering av den oppfatning av forbrukere og andre interesserte egenskapene til produktene som leveres;
- Måling av andre indikatorer på suksess identifisert av ledelsen.
Informasjon hentet fra slike målinger og evalueringer oppfordres til å vurdere som en inngang til ledelsens gjennomgang for å sikre at kontinuerlig forbedring av kvaliteten styringssystem er drivkraften for å forbedre organisasjonen.

5.1.2 Problemer du bør ta hensyn

På å utvikle, implementere og administrere en organisasjons kvalitetssystem, bør toppledelsen følge prinsippene for kvalitetsstyring som angitt i punkt 4.3.
Basert på disse prinsippene, må toppledelsen erkjenne lederskap og engasjement til følgende aktiviteter:
- Forståelse av nåværende og fremtidige behov og forventninger fra kunder, utfyller kravet;
- Avklaring av målsettinger og for å forbedre forståelse, motivasjon og involvering av ansatte i organisasjonen;
- Implementering av kontinuerlig forbedring som mål i prosessene i organisasjonen;
- Planlegging av fremtiden for organisering og ledelse av endring;
- Etablering og kommunisere til ansatte grunnlaget for å oppnå tilfredsstillelse av interesserte parter.
I tillegg til den gradvise eller pågående kontinuerlig forbedring av toppledelsen bør også vurdere prosjekter som et gjennombrudd, fører til en endringsprosess som en måte å forbedre en organisasjon. I løpet av disse endringene, bør ledelsen ta skritt for å bidra med ressurser og informasjon som er nødvendig for å opprettholde funksjonene kvalitetsstyringssystem.
Øverste ledelse bør definere produktet realisering prosesser, siden de direkte avhengig av suksess for organisasjonen. Toppledelsen bør også identifisere de støtte prosesser som påvirker enten effektivisere livssyklus prosesser, eller til de krav og forventninger interessenter.
Ledelse må sørge for at prosessene fungerer som en effektiv og effektivt system. Det bør analysere og optimalisere samspillet mellom disse prosessene ved å vurdere hvordan produktet realisering prosesser og støtte prosesser.
Det vises til:
- Design konsistent og samspill prosesser for å effektivt å oppnå ønskede resultater;
- Klar definisjon av innsatsfaktorer og prosesser, deres implementering og utganger;
- Overvåkning av innganger og utganger for å kontrollere at den enkelte prosesser er koblet sammen, og utføres effektivt;
- Identifikasjon og risikostyring, og bruk av mulighetene for å forbedre ytelsen;
- Analyse av data til rette for kontinuerlige forbedringsprosesser;
- Bestemmelse av lederne for de prosesser og gi dem fulle ansvar og myndighet;
- Forvaltning av hver prosess for å oppnå målene i denne prosessen;
- Den behov og forventninger av interessenter.

5.2 Behov og forventninger interessenter

5.2.1 Generelle bestemmelser

Hver organisasjon har en interesse i sin virksomhet ved, som hver har sine egne behov og forventninger. Interessenter organisasjoner inkluderer:
- Forbrukere og sluttbrukere;
- Ansatte i organisasjonen;
- Eierne / investorer (som aksjonærer, enkeltpersoner eller grupper, inkludert offentlig sektor, med særlig interesse i organisasjonen);
- Leverandører og samarbeidspartnere;
- Et samfunn i form av ulike foreninger og offentlige etater som organisasjonen eller dens produkter har en innvirkning.

5.2.2 Behov og forventninger

Suksess er avhengig av å forstå og møte nåværende og fremtidige behov og forventninger til nåværende og potensielle kunder og sluttbrukere, samt forstå og adressere behovene og forventningene til andre interessenter.
For å kunne forstå og møte behovene og forventningene til interessenter til organisasjonen:
- Identifisere sine interessenter og evnen til å opprettholde en balansert svar på deres behov og forventninger;
- Å oversette spesifikke behov og forventninger til krav;
- Å bringe kravene til alle ansatte i organisasjonen;
- Fokus på forbedring av prosesser for å sikre verdier for interessenter.
Å møte behovene og forventningene til kunder og sluttbrukere ledelse av organisasjonen må:
- Forstå behovene og forventningene til sine kunder, inkludert potensielle kunder;
- Å etablere de grunnleggende egenskapene til produktene for sine kunder og sluttbrukere;
- Identifisere og vurdere konkurransesituasjonen i markedet;
- Identifisere markedets muligheter, svakheter og fremtidige konkurransefortrinn.
Eksempler på behov og forventninger fra kunder og sluttbrukere fra organisasjonens produkter:
- Compliance krav;
- Pålitelighet;
- Tilgjengelighet;
- Levering;
- Aktiviteter etter gjennomføringen av produktets livssyklus;
- Prisen og livsløpskostnader;
- Produktsikkerhet
- Produkt ansvar;
- Effekten på miljøet.
Organisasjonen bør identifisere behov og forventninger til sine ansatte i anerkjennelse, trivsel, samt i deres utvikling. Slik oppmerksomhet bidrar til å sikre fulle deltakelse og mest motiverte medarbeiderne.
Organisasjonen bør identifisere økonomiske og andre resultater som oppfyller de identifiserte behovene og forventningene til eiere og investorer.
Ledelsen bør vurdere de potensielle fordelene for organisasjonen ved å etablere partnerskap med leverandørene for å skape verdier for begge parter. Samarbeidet skal være basert på en felles strategi, kunnskapsdeling, samt fordelingen av inntekter og tap.
I etableringen av partnerskapet, organisasjonen bør:
- Identifisere viktige leverandører og andre organisasjoner som potensielle partnere;
- Sammen etablere en klar forståelse av kundens behov og forventninger;
- Sammen etablere en klar forståelse av behov og forventninger til partnere;
- Sett mål, som gir muligheten for en permanent partnerskap.
I vurderer sitt forhold til samfunnet organisasjoner, bør:
- For å demonstrere sitt ansvar for helse og sikkerhet;
- Vurdere innvirkningen på miljøet, herunder bevaring av energi og naturressurser;
- Å identifisere de gjeldende lovbestemte og regulatoriske krav;
- Identifiser nåværende og potensielle virkningen av sine produkter, prosesser og aktiviteter på samfunnet og lokalsamfunnet spesielt.

5.2.3 lovgivende og myndighetskrav

Ledelsen bør sikre at kunnskap om organisering av juridiske og regulatoriske krav som gjelder for sine produkter, prosesser og aktiviteter og til å inkludere disse kravene i et kvalitetsstyringssystem. Det bør også ta hensyn til:
- Avklaring av samsvar med nåværende og fremtidige krav til etikk, effektivitet og effektivitet;
- Fordelene til interessenter av økende krav til samsvar;
- Organisasjonens rolle i å beskytte interessene til samfunnet.

5.3 Kvalitet politikk

Toppledelsen bør bruke kvaliteten politikken som et middel for å håndtere organisasjonen for å forbedre sin virksomhet.
Politikken av organisasjonens kvalitet må være rettferdig og konsistent del av den samlede politikk og strategi.
I utviklingen av en kvalitet politikk å toppledelsen bør vurdere:
- Nivået og type av fremtidige forbedringer er nødvendige for å lykkes med organisasjonen;
- Den forventede eller ønskede grad av kundetilfredshet;
- Utvikling av arbeidernes organisasjoner;
- Behovene og forventningene til andre interessenter;
- De nødvendige ressursene til å gå utover kravene i ISO 9001 ;
- Den potensielle bidraget fra leverandører og partnere.
Kvaliteten politikk kan brukes til å forbedre dersom det:
- Er i tråd med prognosen og strategi toppledelsen på utsiktene til organisasjonen;
- Lar deg å forstå og følge kvalitetsmål i hele organisasjonen;
- Bekrefter engasjementet til toppledelsen forpliktelse til kvalitet og gi tilstrekkelig ressurser for å oppnå mål;
- Bidrar til å forklare dette engasjementet til kvalitet i hele organisasjonen med tydelig ledelse av toppledelsen;
- Inkluderer konstant forbedring knyttet til behovene og forventningene til kunder og andre interessenter;
- Effektivt formulert og skillfully brakt til seg oppmerksomheten til alle ansatte.
Som med andre typer politikk knyttet til virksomheten, bør kvaliteten politikk gjennomgås med jevne mellomrom.

5.4 Planlegging

5.4.1 Kvalitet Mål

Strategisk planlegging og kvalitet politikk organisasjoner gir grunnlag for å sette mål når det gjelder kvalitet. Toppledelsen bør utvikle disse målene sikte på å forbedre organisasjonen. Målene bør måles for å fremme effektiv analyse utført av ledelsen.
I utviklingen av disse målene, bør ledelsen også vurdere:
- Faktisk og fremtidige behov for organisasjoner og markeder servert;
- Konklusjoner fra ledelsen;
- Faktisk produktegenskaper og prosess ytelse;
- Tilfredshet nivåer av interessenter;
- Den selv-evaluering;
- Sammenligning med de beste prestasjoner, resultatet av konkurransen, mulighetene for forbedring;
- Ressursene som trengs for å nå målene.
Kvalitet målsettinger bør bringes til oppmerksomhet fra medlemmer av organisasjonen på en slik måte som gir dem muligheten til å delta i å oppnå dem. Det bør definere ansvaret for distribusjon av kvaliteten mål. Mål bør være systematisk gjennomgått og revidert som nødvendig.

5.4.2 Kvalitet Planlegging

Ledelsen må ta ansvar for å planlegge produksjon kvaliteten av organisasjonen. Denne planleggingen bør rettes mot å identifisere de prosessene som kreves for å effektivt oppnå mål og kvalitetskrav av organisasjonens strategi.
Grunnleggende data for effektiv planlegging er:
- Strategien med organisasjonen;
- Spesifikke mål for organisasjonen;
- Den spesifikke behov og forventninger fra kunder og andre interessenter;
- Evaluering av lovmessige og regulatoriske krav;
- Evaluering av data om produktet ytelse;
- Evaluering av ytelse data prosesser;
- Erfaringer fra tidligere erfaringer;
- Disse mulighetene for forbedring;
- Vurdering av risiko involvert, og dataene er nedover.
Utgang kvaliteten av planlegging for organisasjonen bestemme produktet realisering og støtte prosesser, inkludert:
- Trengs for å organisere ferdigheter og kunnskap;
- Ansvar og myndighet til å iverksette planer for å forbedre prosesser;
- De nødvendige ressurser, for eksempel økonomiske ressurser og infrastruktur;
- En matrise for å vurdere oppnåelse av å forbedre ytelsen til organisasjonen;
- Må bli bedre, blant annet midler og metoder;
- Krav til dokumentasjon, herunder poster.
Ledelsen må systematisk analysere utgang for å sikre effektivitet og effektivisering av organisasjonens prosesser.

5.5 Ansvar, myndighet og kommunikasjon

5.5.1 Ansvar og myndighet

Toppledelsen bør definere og deretter formidle til personalet ansvar og myndighet til å iverksette og opprettholde effektiv kvalitetsstyringssystem.
Vi må gi ansvar og myndighet til alle ansatte i organisasjonen, slik at de kan bidra til oppnåelse av kvalitet mål og skape vilkår for deres engasjement, motivasjon og engasjement.

5.5.2 Ledelsens representant

Высшему руководству следует назначить представителя руководства и наделить его полномочиями управлять, постоянно контролировать, оценивать и координировать систему менеджмента качества. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и улучшению системы менеджмента качества. Представитель подотчетен высшему руководству и поддерживает связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

5.5.3 Внутренний обмен информацией

Руководству организации необходимо определить и внедрить результативный и эффективный процесс обмена информацией по вопросам политики в области качества, требований, целей и их достижения. Обеспечение такой информацией может помочь в улучшении деятельности организации и непосредственно вовлекает ее работников в достижение целей в области качества. Руководству следует активно поощрять обратную связь и получение информации от работников организации как средства их вовлечения.
Обмен информацией может, например, включать:
- информирование, проводимое руководством на рабочих участках;
- групповые брифинги и другие совещания, например, по признанию достижений;
- использование досок объявлений, внутренних газет/журналов;
- аудио-видео- и электронные средства, такие, как электронная почта и web – сайты;
- обзоры, подготовленные работниками, и наглядно представленные предложения.

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

Высшему руководству необходимо развить проводимый им анализ за пределы верификации результативности и эффективности системы менеджмента качества в процесс, распространяющийся на всю организацию, и который также оценивает эффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями с открытой дискуссией и оценкой входных данных, стимулированных лидерством высшего руководства.
Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используются при планировании улучшения деятельности организации.

5.6.2 Входные данные анализа

Входные данные к оценке результативности и эффективности системы менеджмента качества учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:
- статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по улучшению;
- статус пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства;
- результаты аудитов (проверок) и самооценки организации;
- обратную связь об удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, даже до момента их участия;
- факторы, связанные с рынком, такие, как технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов;
- результаты сравнения с лучшими достижениями;
- сведения о работе поставщиков;
- новые возможности улучшения;
- управление несоответствиями процессов и продукции;
- оценку рынка и стратегию;
- статус деятельности по стратегическому партнерству;
- финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;
- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

5.6.3 Выходные данные анализа

Если анализ со стороны руководства выходит за пределы верификации системы менеджмента качества, то результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входов к процессам улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.
Дополнительные выходные данные для повышения эффективности включают, например:
- цели, касающиеся характеристик продукции и показателей процессов;
- цели улучшения деятельности организации;
- оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;
- стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
- сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;
- информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации.
Необходимо иметь достаточно записей для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.

_{»crosslinked«}