Не забывайте о внутренних и внешних факторах заинтересованности

Различные исследования, включая и проведенные Фредериком Герцбергом (2оо3) и Гарри Левинсоном (2оо3), ясно и четко продемонстрировали важность разграничения между внешней заинтересованностью, например, оплатой и условиями, и внутренней, которая заложена в природе человека. Спросите, чем люди недовольны на работе, и вы услышите о низкой зарплате, раздражающих боссах, неприемлемой атмосфере, несправедливости и плохих правилах, бюрократии и бумажной волоките. Если эти факторы имеют место, то они деморализуют людей. Но и хорошее руководство само но себе не означает, что у людей повышается мотивация к работе. Служащие будут иметь высокую степень мотивации, если у них интересная работа, больше ответственности, трудные задания, возможность развивать свои навыки и умения, признание и благодарность за работу. Эти внутренние факторы отвечают заложенным в человеке потребностям к росту и достижениям.

Желательно, чтобы фирмы устанавливали оплату и льготы на конкурентной основе. Рекомендуется также проведение здоровой политики в работе с персоналом, обеспечение благоприятной обстановки и исключение глупых правил, бюрократии и бумажной волокиты. Это помогает предотвратить неудовлетворенность, плохое выполнение своих обязанностей и высокую текучесть кадров. Однако и пpи наличии всех этих условий нет гарантии высокого уровня мотивации и отличной работы. Эти условия необходимы, но их одних также недостаточно. Для того чтобы работа была действительно отличной, решающую роль должны играть лидеры команд. Именно они обязаны обеспечить людей интересными и ответственными рабочими заданиями, помочь им повышать свое профессиональное мастерство. Они могут возлагать на членов команды большие обязанности, предоставлять возможность всем выступать с идеями, обеспечить признание и выразить благодарность за работу. Другими словами, именно высшее руководство фирмы должно обеспечить внешнюю заинтересованность, такую как оплата на конкурентной основе и политика по работе с кадрами. С другой стороны, задача лидеров команд во всей фирме — поиск пулей усиления внутренней заинтересованности, которая лежит глубоко в психологи и людей и может высветлить самые лучшие их качества.

< в> Вот что говорит управляющий партнер Тим Соломон о внутренних факторах мотивации в рекламном агентстве:

В рекламном деле источник мотивации — сама работа. Она приносит удовольствие и радость. Благодаря обратной связи, поступающей формально и неформально, от клиентов, из отчетов, каждый знает, как у него идут дела. Хороший лидер команды осведомлен о влиянии мотивации на работу. Поэтому он может дать людям больше свободы, ответственности, может стимулировать, чтобы они стремились к новым высотам.

Энергичный лидер команды, полный энтузиазма, всегда в хорошем и бодром настроении. Я полагаю, что это помогает в мотивации. Несомненно и другое: угрюмые лидеры очень быстро навевают тоску и пессимизм. А ведь когда ситуации становятся жестче, всегда помогает оптимизм. Повысить мотивацию можно просто тем, что лидер пройдется по залам, посидит и побеседует с сотрудниками, установит хорошие взаимоотношения, хотя и не будет много обещать.

Когда люди утрачивают мотивацию, именно лидер команды должен прийти на помощь. Она может заключаться в приобретении новых умений и навыков, в обучении. Наша жизнь полна стрессов. И, если у человека плохое настроение из-за работы, лидер должен попытаться улучшить его.

Так или иначе, хотя основным ключом к мотивации является работа, существуют дополнительные факторы се повышения, которые может использовать лидер команды.

Директор по вопросам развития Элисон Чадвик и заведующий отделом по работе с клиентами рекламного агентства Aввott Mead Vickers Иан Пирман приводят свое видение внутренних факторов заинтересованности. Вот что говорит Элисон Чадвик:

Главное мотивационное условие — возможность продвижения по службе. Но большую роль играет и сама работа, которую выполняет человек. Мы полагаем, что предоставление людям большей ответственности и новых сложных заданий — сильный фактор мотивации. Мы серьезно относимся к долгосрочному развитию и всегда ищем пути выявления самых лучших черт у людей. Поэтому лидеры команд должны прислушиваться к идеям, которые высказывают люди. Мы также уделяем большое внимание благодарности за хорошую работу. Признание и благодарность за отличное исполнение задач входит в повседневные обязанности лидера. Благодарность руководства командам и отдельным работникам может выражаться в приказах, которые распространяются по всей фирме. Ею обычно отмечают за высокие показатели в работе. Но, даже если не были достигнуты важные результаты, усилия, затраченные на работу, также заслуживают внимания и публичного признания. Мы полагаем, что оценка таланта и труда — решающие факторы в поддержании постоянной мотивации и высокой морали. Приветствуются и другие проявления благодарности и признательности, например, цветы и подарки. В некоторых отделах постоянно отмечают отличную работу членов команд. В общем, мы стараемся везде создавать благоприятную обстановку, в которой люди могут раскрыть свой потенциал, оказываем всяческую поддержку в ходе работы.

< в> Иан Пирман далее пишет

Когда у нас наступают тяжелые времена, лидеры команд всегда готовы к действиям. Мы понимаем, что легко впасть в уныние и отчаяние. Чтобы этого не произошло, мы создаем атмосферу доброжелательности, сосредоточивая внимание на вопросах, которые идут хорошо, и подчеркивая те, которые могут идти лучше. Это поднимает дух людей и является надежда на успех. Наш подход к мотивации заключается в освобождении людей от страха. Мы больше в политику пряника, чем в политику кнута. Естествен по, что все делают ошибки. Мы же стараемся учиться на них и скорее поддерживаем допустившего их чем критикуем и наказываем. Люди чувствуют себя неловко, когда допускают ошибки, они понимают, что подвели своих коллег, и стараются их исправить. Конечно, мы думаем как предотвратить подобные промахи в будущем. Эта поддержка помогает укреплять уверенность и мотивацию но есть качества, по отношению к которым мы очень жестко себя ведем. Это высокомерие и снисходительность. Важная часть наших корпоративных ценностей – приличное отношение к людям. Нам всегда удается отобрать люден с важными качествами, как вежливость, благочестие, открытость и умение слушать. Конечно, иногда попадаются и такие, которые не соответствуют нашим требованиям, и мы даем им понять, что это для нас неприемлемо.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.