Модели руководства программами.

Руководство программами является основополагающим фактором успешного управления предприятиями. Роль лидера является ключевой, и, как мы уже говорили, высшие исполнительные руководители должны активно участвовать в процессе разработки программ, направленных на проведение преобразований, и управлении этими программами. Структура ответственности исполнительного руководства является решающей в сферах принятия решений и управления. В этом разделе мы опишем несколько методов организации ответственности исполнительного руководства. Мы упростили эти методы, чтобы привлечь внимание к основным факторам, требующих особого внимания при разработке моделей руководства.

Известно, что структуры руководства в организациях ориентированы в первую очередь на управление текущими коммерческими операциями. Руководство программами и проектами обычно формируется внутри одной из функций. Такая структура может быть эффективной для управления мелкими инициативами, масштабы и влияние которых ограничены пределами одной конкретной функции. Но, если необходимо принимать во внимание пересекающиеся потребности нескольких функциональных направлений, такая структура обычно является гораздо менее эффективной. Часто при такой структуре работа над программой, проектом уходит на второй план, как только возникает кризис в текущей работе (повседневной деятельности).

Если большая часть деятельности организации направлена на программы проведения преобразований, то структуру руководства программами можно изменить таким образом, чтобы создать необходимое равновесие, отразить потребность в концентрации внимания руководства и оказать поддержку как программам, так и текущей деятельности предприятия.

В рамках структур реализация программ считается столь же важной задачей, как и управление предприятием. В связи с реализацией программ четко определена направленность руководства высшего исполнительного уровня и точно определены сферы ответственности за реализацию программы. Кроме того, могут быть выделены специальные квалифицированные ресурсы в поддержку подразделения, занимающегося реализацией стратегической программы.

Проблема, которую не позволяет решить данная модель, связана с тем фактом, что программы отвлекают на себя ресурсы, знания и опыт, обычно скрытые внутри функциональных подразделений. Наличие двух отдельных структур исполнительного руководства, занимающихся реализацией программ и управлением функциональными подразделениями, может привести к борьбе за власть и к конкуренции за обладание критически важными ресурсами. Такую ситуацию часто называют матричной средой.

Матричная среда бывает разной, что зависит от организации, поскольку равновесие власти между функциональными руководителями и руководителями программ может быть различным. В любой матричной среде ключевым элементом архитектуры программ является выявление и создание механизмов, посредством которых можно наиболее рационально использовать ресурсы в соответствии с объединенными приоритетами ведения текущей деятельности и реализации программ.

Стоит отметить, что структура руководства программами может изменяться в течение жизненного цикла программы. Если в рамках программы большая часть работы связана с циклом разработки или дизайна, то отдельная структура программы с четко определенными сферами ответственности может быть достаточно эффективной, Что касается программ, в значительной степени направленных на внедрение чего-либо, что оказывает влияние на функции предприятия, более подходящей может оказаться структура, предполагающая функциональную ответственность за успешное внедрение.

Разрешения конфликтов, связанных с распределением ресурсов, иногда удается достичь благодаря специализированной функции составления графика, учитывающей интересы организации в целом. Но чаще всего функция снабжения программ ресурсами возлагается на отдел управления программами (ОУП).


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.