Критерии

Последний элемент в подходе Гарвардского проекта к переговорам, основанным на принципах, — разработка объективных критериев оценки результатов. Если этого не сделать, то существует опасность, что каждый будет настаивать па своем. Например, спонсор проекта может сказать лидеру проекта: «Я согласился с вами но поводу цены и сроков окончания работы, а теперь ваша очередь согласиться с моей формулировкой цели». Это не годится. Результат каждой части переговоров должен основываться на принципах, а не на давлении. Вы можете предложить такие критерии, как профессиональные стандарты, прецеденты, корпоративные ценности, научные суждения, рыночная стоимость и равноправие. В действительности обсуждение объективных критериев, но которым проводится оценка результатов, можно считать отдельными переговорами. Вам и партнеру по переговорам может быть трудно прийти к согласию на основе объективных критериев. В таком случае надо привлечь третью сторону, человека, которого вы оба уважаете за справедливость, и выбрать критерии, соответствующие вашей ситуации. Вы не просите этого человека решить ваши конкретные вопросы, вы обращаетесь к нему за советом по вопросу, какими стандартами надо пользоваться для решения вопросов.

Для переговоров между лидером проекта и спонсором могут быть созданы прецеденты внутри фирмы, которые служат своего рода руководством. Они могут включать количество времени, выделяемого на выполнение проекта на основе частичной занятости, объем работы, который может быть передан субподрядчику за пределами фирмы, и средства, пpи помощи которых должна быть передана и представлена информация. Целесообразно, чтобы результаты переговоров основывались на критериях, позволяющих избежать давления, использования власти или состязания характеров.

Ожидания заинтересованных сторон могут быть оправданы, если вы и ваша команда достигнете согласованных целей и критериев выполнения работы. Но и это еще не все. У людей есть и свои ожидания. Когда, как клиенты мы хотим получить услуги профессионального консультанта, нас интересует не только его деловая репутация. Нас также волнует, сможет ли он регулярно сообщать нам о ходе работы, легко ли будет его найти в случае необходимости, можно ли надеяться на получение документации, которую легко читать и понимать, в которой не будет трудных профессиональных терминов, могут ли между нами сложиться отношения доверия и взаимопонимания. Другими словами, наряду с деловой репутацией консультанта, существует много менее заметных, но очень важных для нас критериев. То же самое и в менеджменте проектом. Важно обращать внимание абсолютно на все. Для начала надо узнать предпочтения заинтересованных лиц, как именно они хотят строить отношения. Это можно сделать во время бесед и наблюдения за ними. Например, некоторые заинтересованные стороны предпочитают получать информацию в письменном виде. Другим нравятся дискуссии. Есть люди, которые любят детальную информацию, другие -только в общих чертах. Одни хотят получать информацию только тогда, когда происходят крупные изменения или задержка в работе. Другие предпочитают, чтобы их постоянно держали в курсе дела. Некоторые ставят превыше всего официальные презентации, другие — дружеские беседы. Когда вы узнаете предпочтения заинтересованных сторон, то в соответствии с этим и действуйте. Успех вашего проекта будет зависеть в равной мерс как от удовлетворения такого рода ожиданий, так и от достижения поставленных целей и критериев выполнения работы. Знание предпочтений заинтересованных сторон — основа для создания хороших рабочих взаимоотношений.

Если крупные изменения, такие как задержка окончания проекта, становятся неизбежными, нужно проинформировать об этом акционеров как можно раньше. Важно, чтобы ожидания соотносились с реальностью. Это как разница между тем, что вас информируют о задержке рейса, и тем, что не информируют о нем, а вы ожидаете. Ни та, ни другая ситуация не радует, но пpи наличии информации чувствуешь себя лучше. Когда мне сообщают время новой отправки самолета, мои ожидания меняются, я могу пойти сделать кое-какие покупки, перекусить в кафе или почитать книгу. Когда мне ничего не сообщают, я раздражаюсь, так как не знаю, что происходит. Мне трудно заниматься чем-то другим. Поэтому так важно сообщить акционерам о значительных изменениях как можно раньше, а потом держать их в курсе дела о развитии событий.

Конечно, если вам повезет и вы превзойдете все ожидания, выполнив проект досрочно, то не только вы, но и ваша команда получит заслуженную благодарность, и вполне возможно, что ваша карьера пойдет в гору. На ожидания можно повлиять, когда вы не даете слишком больших, невыполнимых обещаний. Некоторые лидеры проектов попадают в ловушку, обещая выполнить работу в нереальные сроки, чтобы создать благоприятное впечатление. Лучше этого не делать.

Есть еще несколько моментов, касающихся информирования заинтересованных сторон. Для тех, которые хотят получать информацию регулярно, удобно связывать се с вехами или фазами выполнения проекта. Ваша информация может поступать после собраний, на которых рассматривается ход работы. Второй момент, на который следует обратить внимание. Существует вероятность, когда вы очень заняты, забыть вовремя проинформирован*- Если у вас действительно нет времени поговорить лично с заинтересованным лицом или написать ему сообщение, отправьте электронное письмо с заверением, что проект идет хорошо. Дайте знать, что вы сообщите ему все детали в течение следующей недели. И обязательно сделайте это!


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.