Как справиться с межличностными конфликтами

Некоторые конфликты между членами команды имеют здоровый характер, они в основном должны приветствоваться. Если люди устраивают дебаты друг с другом и рассматривают разные точки зрения в здоровой обстановке, от этого команда только выигрывает. В таких условиях возникают самые лучшие решения.

Однако какими бы талантливыми и подготовленными ни были ваши специалисты, всегда непременно найдутся два или три человека, которые не согласны друг с другом или с другими членами фирмы. Негативные настроения возникают в результате чего-то сказанного или сделанного. Часто замечания или действия кажутся безобидными, но у некоторых могут вызывать чувства злости, раздражения или разочарования. Иногда случается, что сотрудники непреднамеренно «унижают» коллег или проявляют эгоизм, что вызывает отрицательные эмоции. Конфликты между людьми могут иметь несколько форм. Самые распространенные — ситуации, когда люди не разговаривают друг с другом, хотя это абсолютно необходимо по работе, ссорятся из-за мелочей, придираются в присутствии других, критикуют в разговорах с коллегами и в особенно серьезных случаях оскорбляют словами. Все эти формы конфликта являются нездоровыми и могут нанести вред работе команды.

По моим наблюдениям, многие лидеры команд хорошо знают, что должны разбираться с такими вопросами, пока ситуация не усугубилась, но на практике избегают этого. Жизнь профессионалов жесткая и предъявляет к ним большие требования, и конфронтация с коллегами часто рассматривается как неприятность в ежедневной суете, которая наваливается на человека сверх работы. Однако, если вы не замечаете серьезных разногласий, негативные чувства усиливаются и в результате приводят к серьезному разрыву отношений. От этого страдают моральный климат команды и общая работа.

Вероятно, лидер команды должен действовать в таких случаях как посредник. Ниже приводятся некоторые полезные практические шаги, которые можно предпринять в таких случаях:

— Соберите конфликтующих людей вместе и объясните им, что вы видите разногласия между ними и поведение, которое не способствует продуктивной работе.

— Не выносите никаких суждений, просто сообщите им, что они создали проблему для вас, для себя и для команды в целом. Дайте им знать, что вы хотите, чтобы дискуссия была направлена па их отношения, а не на проблему, которая послужила причиной конфликта. Если вы можете разобраться с поведением, которое мешает вашим коллегам эффективно взаимодействовать, им будет значительно легче впоследствии разрешить первоначальные разногласия более рационально.

— Попросите каждого по очереди описать, что происходит, как они видят конфликт. Пусть расскажут, что, на их взгляд, делает каждый из них, что приводит к разногласиям и усугубляет проблему. Не пытайтесь разрешить проблему, а задавайте вопросы, внимательно слушайте и обдумывайте, что вы слышали, пытаясь понять причины разногласий. Постарайтесь выяснить, являются ли разногласия результатом непонимания фактов или информации о целях или они возникли на основе различных ценностей и морали. Постарайтесь помочь каждому взять ответственность за ситуацию на себя.

— Попросите каждого из собеседников кратко изложить то, что сказал другой. Это помогает им слушать, признавать и понимать точку зрения друг друга. Попросите, чтобы каждый из них подтвердил, что краткое изложение соответствует истине, или если это не так, продолжайте выяснять. Не старайтесь разрешить конфликт, вместо этого слушайте внимательно и задавайте вопросы, чтобы получить как можно больше информации.

— Попросите каждого по очереди перечислить основные моменты разногласий. Когда конфликт анализируется спокойно с помощью третьей стороны, обычно вскрывается огромное количество вопросов, по которым существуют расхождения.

— Попросите каждого из собеседников по очереди изложить основные моменты разногласия и предложить пути их разрешения. Помогите им с помощью вопросов предпринять простые шаги, включающие обмен мнениями, чтобы можно было продвигаться вперед.

— Согласуйте дату, например, через месяц, когда вы втроем снова соберетесь и рассмотрите эту же проблему.

На каком-то этапе с ними можно поделиться идеями о том, как можно поддерживать долговременные хорошие взаимоотношения. Роджер Фишер и Скотт Браун из Гарвардского проекта но ведению переговоров в своей книге Getting Together: виilding a relationship that gets to yes (1989) предлагают неплохой прямой совет.

Они считают, что для хороших рабочих взаимоотношений нужны не только отличные результаты, но и внутренний покой. Например, после встречи с коллегой хочется быть компетентным, чувствовать уверенность и удовлетворенность, а не быть сердитым, напряженным и страдать от неловкости. Если мы можем сказать слова: «С вами всегда приятно работать», это четкий знак позитивного отношения. Если у нас нет позитивного отношения к последней трансакции, то мы можем бояться следующей и испытывать трудности в работе с ней. Они советуют конструктивно подходить к разногласиям. Мы знаем, что интересы другой стороны, пpи любых, взаимоотношениях, отличаются от наших, что у нас разные, постоянно меняющиеся восприятие и ценности. Рабочие взаимоотношения требуют соглашений, удовлетворяющих интересам конкуренции и приемлемых для каждого человека.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.