Формирование подхода к дизайну организации

Дизайн организации — это основной метод внедрения преобразований. Если структуры отделов и команд все еще отражают «старые методы» работы, то провести преобразования будет труднее. Если должностные инструкции работников остаются неизменными при внедрении новых процессов, то закрепить преобразования будет труднее. На практике дизайн организации — это реальный и осуществимый способ провозглашения и поддержки преобразований.

В общих чертах дизайн организации можно определить по следующим факторам:

• Масштаб — процессы и виды деятельности, выполняемые каждым подразделением организации, которое несет за них ответственность.

• Структура — официальные структуры, границы, группы и отношения подотчетности, необходимые для реализации описанного масштаба.

• Роли и взаимозависимости — ресурсы, необходимые для реализации масштаба и структуры, включая предназначение и сферу выполнения каждой роли, а также конкретные показатели результатов деятельности.

Прежде чем приступать к действиям, направленным на детализированную разработку дизайна организации, подумайте:

Каковы важнейшие структурные последствия предпринимаемых преобразований?

Какова структура конкурентов? Чему можно у них научиться? Какова структура организации на данный момент?

Соответствует ли существующая структура будущим потребностям?

Если имеется необходимость в дизайне организации, на каком этапе программы нужно будет изменять структуры и роли?

Ответив на эти вопросы, вы получите общее представление об изменениях дизайна организации, если таковые необходимы, а также о том, на каком этапе они потребуются.

Формирование подхода к управлению результатами деятельности и к выплате вознаграждений

Достижение единой направленности между процессом преобразований и вознаграждениями является одним из фундаментальных принципов архитектуры преобразований. Если людям предстоит изменить методы работы и модели поведения, эти преобразования должны быть приведены в соответствие с принципами оценки и вознаграждения. Эта концепция уместна на всех уровнях организации и может быть применена даже к таким внешним участникам, как поставщики и партнеры.

Понимают ли работники организации, что именно подвергается оценке и в связи с чем выплачиваются вознаграждения?

Связаны ли существующие системы управления результатами деятельности и выплаты вознаграждений с ключевыми показателями деятельности?

Если бы можно было изменить существующие системы, как они должны выглядеть?

Каковы наиболее серьезные препятствия, с которыми мы сталкиваемся в связи с управлением результатами деятельности и выплатой вознаграждений?

Результатами такого анализа на высшем уровне должно быть описание «желаемой» инфраструктуры управления результатами деятельности и выплаты вознаграждений, а также оценка существующих препятствий.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.