Если ситуация выходит из-под контроля…

Проблем с поставщиками, требующих решения, не избежать, какими бы удачными ни были структура программы и управление ею. Наиболее важным аспектом эффективного управления поставщиками является скорейшее выявление проблем и выделение необходимых ресурсов на их решение. Одна из главных причин неудовлетворительного выполнения или провала программы связана с тем, что проблемы, 0 которых было известно еще на раннем этапе работы, были либо оставлены без внимания, либо недостаточно быстро устранены, а затем остро проявились на более позднем этапе, когда решить их стало гораздо труднее. Например, на этапе проверки возможностей интеграции решение проблемы, связанной с дизайном или внедрением результатов работы поставщика, становится более сложным и обходится намного дороже.

Мы хотели бы поделиться с вами двумя эффективными методами, позволяющими управлять проблемами отношений с поставщиками на уровне программы:

Микроуправление: руководство выделяет значительное количество рабочего времени и ресурсов на то, чтобы управлять проблемами и на 100% решать их на уровне деталей. Например, B случае с интерфейсом между системами Broadvision и управления содержанием оба поставщика поднимали вопросы, касающиеся предоставления и обработки данных для интерфейса другими поставщиками. Команда, работающая над программой, быстро определила, что B основе таких споров лежит проблема, связанная с физическим внедрением модели данных B обе системы. Затем команда уделила значительное внимание и выделила ресурсы на микроуправление, а именно:

— списком вопросов;

— решениями, которые нужно было принимать, и которые могли бы повлиять на функциональность;

— масштабами работ и изменениями контрактов;

— тестированием и изменением тестовых данных.

Можно не без оснований утверждать, что такая проблема вообще не должна была бы возникнуть, ее следовало бы предотвратить. Но она оказалась неизбежной. На момент предварительного согласования логической модели данных и интерфейса с двумя поставщиками их команды не имели полного представления 0 детализированных технических решениях друг друга. Команда специального назначения: создается официальное подразделение или группа для того, чтобы устранить отставание B работе или достичь конкретного результата. В такую группу входят штатные сотрудники, выбранные из состава существующей команды. Как правило, это особая группа, совместно работающая над достижением конкретного результата. В случае с программой Mytravel такой метод применялся B связи с завершением дизайна вебсайта на языке HTML. Вначале это направление работы было запланировано как последовательность действий, B рамках которой внутренняя команда Mytravel работала над дизайном, а поставщику было поручено внедрение. Тем не менее команда, работающая над программой, вскоре убедилась B неприемлемости такого подхода. Разработки дизайна поступали с опозданием и зачастую не B полном объеме, внедрение также запаздывало, и результаты имели лишь отдаленное сходство с разработанным дизайном. Тогда команда, работающая над программой, создала единую группу специального назначения, разместив ее на общей территории и включив B ее состав всех вебразработчиков из Mytravel и сотрудников компании-поставщика, занятых работой B этом направлении. Группа специального назначения подчинялась руководству программы и просуществовала шесть недель, по прошествии которых были достигнуты и утверждены все плановые результаты. Затем группу расформировали, и ее участники вернулись к своей обычной работе.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.