5 Odpovědnost vedení

5.1 Obecné doporučení

5.1.1 Úvod

Vedení vrcholového vedení, jeho nasazení a zapojení jsou rozhodující pro vývoj a údržbu efektivní a účinný systém managementu jakosti s cílem dosáhnout přínosů pro všechny zúčastněné strany. Mohou být dosaženo určením na podporu a zvyšování spokojenosti zákazníků. Vrcholovému vedení za úkol posoudit opatření, jako jsou:
- Vývoj počasí, politických a strategických cílů s označením organizace;
- Vedení organizace osobním příkladem, k získání důvěry zaměstnanců;
- Přineste na služební směřování organizace, hodnoty vztahující se k jakosti a systému řízení jakosti;
- Účast na projektech s cílem zlepšit hledání nových technologií, řešení a vývoje nových produktů;
- Získání zpětné vazby přímo na účinnost a efektivnost systému managementu jakosti;
- Definice produktů s přidanou hodnotou v zájmu organizace;
- Určete podpůrné procesy, které ovlivňují efektivitu a účinnost produktu;
- Vytváření prostředí vedoucího k integraci a rozvoj zaměstnanců;
- Poskytovat organizační strukturu a zdroje potřebné pro podporu strategických plánů organizace.
Top management by měl také stanovit metody pro měření aktivity organizace stanovit dosažení plánovaných cílů.
Tyto metody zahrnují:
- Měření finanční výkonnosti;
- Měření ukazatelů výkonnosti procesů v celé organizaci;
- Vnější rozměry, jako je například srovnání s nejlepšími výsledky a hodnocení třetí stranou;
- Hodnocení spokojenosti zákazníků, zaměstnanců organizací a dalších zainteresovaných stran;
- Hodnocení vnímání spotřebitelů a jiných zúčastněných stran vlastnosti dodávaných výrobků;
- Měření dalších ukazatelů úspěšnosti označeny management.
Informace získané z těchto měření a hodnocení se doporučuje považovat za vstup do přezkoumání vedením, aby zajistily, že neustálé zlepšování systému managementu jakosti je hnací silou pro zlepšení organizace.

5.1.2 Otázky je třeba vzít v úvahu

Při vývoji, zavádění a řízení organizace systém řízení jakosti, top management by měl dodržovat zásady managementu jakosti, jak je uvedeno v bodě 4.3.
Na základě těchto zásad musí být vrcholový management uznávat vedení a odhodlání pro následující činnosti:
- Pochopení současných i budoucích potřeb a očekávání zákazníků, doplnění žádosti;
- Vyjasnění politických cílů a zlepšit pochopení, motivace a zapojení zaměstnanců organizace;
- Realizace neustálého zlepšování jako cíl v procesech organizace;
- Plánování budoucnosti organizace a řízení změn;
- Vytvoření a komunikaci s pracovníky základy pro dosažení spokojenosti zúčastněných stran.
Kromě postupné nebo probíhající neustálé zlepšování vrcholovému vedení by také měla zvážit projekty průlom vedoucí ke změně procesu jako způsob, jak zlepšit organizaci. V průběhu těchto změn by mělo být řízení podnikly kroky k zajištění zdrojů a informací nezbytných k zachování funkce systému řízení jakosti.
Top management by měl definovat procesy realizace produktu, protože přímo záviset na úspěchu organizace. Top management by měl také určit ty podpůrné procesy, které ovlivňují jak efektivnost a účinnost procesů životního cyklu, a na požadavky a očekávání zúčastněných stran.
Vedení musí zajistit, aby procesy fungují jako efektivní a účinný systém. Měla by analyzovat a optimalizovat vzájemné působení těchto procesů tím, že zvažuje, jak se procesy realizace produktu a podpůrné procesy.
Pozornost je věnována:
- Design a vzájemně konzistentní procesy účinně dosáhnout požadovaných výsledků;
- Jasná definice vstupů a řídících procesů, jejich provádění a výstupy;
- Monitoring vstupů a výstupů pro ověření, že jednotlivé procesy jsou propojeny a prováděny účinně a efektivně;
- Identifikace a řízení rizik a využití příležitostí ke zlepšení výkonnosti;
- Analýza dat k usnadnění trvalého zlepšování procesů;
- Určení vedoucích procesů a dát jim plnou odpovědnost a pravomoc;
- Řízení jednotlivých procesů pro dosažení cílů tohoto procesu;
- Potřeby a očekávání zúčastněných stran.

5,2 potřeby a očekávání zúčastněných stran

5.2.1 Obecná ustanovení

Každá organizace má zájem o své činnosti, z nichž každá má své vlastní potřeby a očekávání. Zúčastněné strany organizace patří:
- Spotřebitelům a koncovým uživatelům;
- Zaměstnance organizace;
- Vlastníky / investory (jako jsou například osoby akcionáři, nebo skupin, včetně veřejného sektoru, se zvláštním zájmem v organizaci);
- Dodavatelů a partnerů;
- Společnost v podobě různých sdružení a vládních agentur, pro které se organizace nebo její produkty mají vliv.

5.2.2 Potřeby a očekávání

Úspěch závisí na porozumění a plnění současných i budoucích potřeb a očekávání současných a potenciálních zákazníků a koncových uživatelů, stejně jako na pochopení a řešení potřeb a očekávání dalších zúčastněných stran.
S cílem porozumět a uspokojit potřeby a očekávání zúčastněných stran na organizaci:
- Identifikovat jejich zúčastněnými stranami a schopnost udržet vyrovnaný odpovědí na jejich potřeby a očekávání;
- Chcete-li přeložit konkrétní potřeby a očekávání do požadavky;
- Chcete-li aby požadavky na všechny zaměstnance organizace;
- Zaměřit se na zlepšování procesů pro zajištění hodnoty pro zúčastněné strany.
K uspokojení potřeb a očekávání zákazníků a koncových uživatelů řízení organizace musí:
- Pochopit potřeby a očekávání svých zákazníků, včetně potenciálních zákazníků;
- Vytvořit základní vlastnosti výrobků pro své zákazníky a koncové uživatele;
- Identifikovat a zhodnotit konkurenční situace na trhu;
- Identifikovat tržní příležitosti, slabé stránky a další konkurenční výhodu.
Příklady potřeby a očekávání zákazníků a koncových uživatelů z organizace produkty:
- Splnění požadavků;
- Spolehlivost;
- Dostupnost;
- Dodání;
- Činnost po ukončení životního cyklu výrobku;
- Cena a náklady na životní cyklus;
- Bezpečnost výrobků
- Odpovědnosti za výrobek;
- Dopad na životní prostředí.
Organizace by měly identifikovat potřeby a očekávání svých zaměstnanců v uznání, uspokojení z práce, stejně jako v jejich rozvoji. Taková pozornost pomáhá zajistit plnou účast a nejvíce vysoce motivované zaměstnance.
Organizace by měly identifikovat finanční a jiné výsledky, které odpovídají zjištěným potřebám a očekávání vlastníků a investorů.
Vedení by mělo zvážit potenciální přínosy pro organizaci vytvoření partnerství s dodavateli vytvářet hodnoty pro obě strany. Partnerství by mělo být založeno na společné strategii, sdílení znalostí, stejně jako rozdělení příjmů a ztrát.
Při vytváření partnerství, měla by organizace:
- Identifikovat klíčové dodavatele a další organizace jako potenciální partnery;
- Společně založit jasné pochopení potřeb a očekávání zákazníků;
- Společně založit jasné pochopení potřeb a očekávání partnerů;
- Stanovených cílů, poskytuje možnosti trvalé partnerství.
Při zvažování jeho vztah s organizací občanské společnosti, by měl:
- Prokázat svou odpovědnost za zdraví a bezpečnost;
- Zvážit dopad na životní prostředí, včetně šetření energie a přírodních zdrojů;
- Určit příslušný statutární a regulační požadavky;
- Identifikovat stávající a potenciální dopad svých produktů, procesů a činností na společnost a místní komunity, zejména.

5.2.3 Legislativní a regulační požadavky

Management by měl zajistit, že znalost organizace legislativní a regulační požadavky, které se vztahují na jejich výrobků, procesů a činností, a aby tyto požadavky v systému řízení jakosti. Je třeba také věnovat pozornost:
- Objasnění souladu se současnými a budoucími požadavky z hlediska etiky, účinnosti a efektivity;
- Výhody pro zúčastněné strany ke zvýšení požadavků na shodu;
- Organizace roli při ochraně zájmů Společenství.

5.3 Politika kvality

Top management by měl používat politiku jakosti jako nástroj řízení organizace s cílem zlepšit jeho činnost.
Politika kvality v organizaci, musí být spravedlivý a konzistentní součástí celkové politiky a strategie.
Při vývoji politiky jakosti, aby vrcholové vedení by mělo vzít v úvahu:
- Úroveň a typ budoucí zlepšení potřebné pro úspěch organizace;
- Očekávané nebo požadované míry spokojenosti zákazníků;
- Rozvoj organizací pracujících;
- Potřeby a očekávání dalších zainteresovaných stran;
- Prostředky nutné jít nad rámec požadavků normy ISO 9001 ;
- Potenciální příspěvek dodavatelů a partnerů.
Politika kvality je možné použít ke zlepšení, pokud:
- Je v souladu s prognózou a strategie vrcholového managementu o rozvoji organizace;
- Umožňuje pochopit a sledovat cíle jakosti v celé organizaci;
- Znovu potvrzuje závazek vrcholového managementu na kvalitu a poskytly dostatečné zdroje pro dosažení cílů;
- Pomáhá vysvětlit tento závazek ke kvalitě v celé organizaci s jasným vedením vrcholového vedení;
- Zahrnuje neustálé zlepšování ve vztahu k potřebám a očekávání zákazníků a dalších zainteresovaných stran;
- Efektivně formulované a obratně dáno na vědomí všech zaměstnanců.
Stejně jako u jiných typů politik týkajících se podnikání, by měla politiky jakosti je pravidelně přezkoumávána.

5.4 Plánování

5.4.1 Cíle jakosti

Strategické plánování a organizace politiky kvality jsou základem pro stanovení cílů v oblasti kvality. Top management by měl rozvíjet tyto cíle zaměřené na zlepšování organizace. Cíle by měly být měřeny s cílem podpořit účinné a efektivní analýzou, kterou provedla vedení.
Při vývoji těchto cílů by mělo být řízení také brát v úvahu:
- Aktuální a budoucí potřeby organizace a trhy sloužily;
- Závěry z řízení;
- Skutečné vlastnosti a výkonnosti procesů;
- Úroveň spokojenosti zúčastněných stran;
- Sebehodnocení;
- Srovnání s nejlepšími výsledky, výsledky soutěže, možnosti zlepšení;
- Prostředky nezbytné k dosažení cílů.
Jakostní cíle by mělo být dáno na vědomí členů organizace tak, že jim dává možnost podílet se na jejich dosažení. Měla by definovat odpovědnost za zavedení cílů kvality. Cíle by měly být systematicky zkoumány a revidovány podle potřeby.

5.4.2 plánování jakosti

Řízení musí převzít odpovědnost za plánování kvality produkce organizace. Toto plánování by mělo být zaměřeno na identifikaci procesů potřebných pro efektivní a účinné dosažení cílů a požadavků na kvalitu organizace strategii.
Základní údaje o účinné a efektivní plánování jsou:
- Strategie organizace;
- Specifických cílů organizace;
- Specifické potřeby a očekávání zákazníků a dalších zainteresovaných stran;
- Hodnocení legislativní a regulační požadavky;
- Hodnocení údajů o výrobku výkonu;
- Hodnocení výkonnosti procesů dat;
- Zkušenosti z předchozích zkušeností;
- Tyto možnosti zlepšení;
- Hodnocení rizika a data směrem dolů.
Kvalita výstupu plánování organizace určí realizace produktu a podpůrné procesy, včetně:
- Potřebné k dovednosti a znalosti;
- Odpovědnost a pravomoc realizovat plány na zlepšení procesů;
- Potřebné zdroje, jako jsou finanční zdroje a infrastrukturu;
- Matrice pro hodnocení dosažení zlepšení výkonnosti organizace;
- Je třeba zlepšit, včetně prostředků a metod;
- Požadavky na dokumentaci, včetně záznamů.
Řízení musí systematicky analyzovat výstup pro zajištění efektivnosti a účinnosti organizace procesů.

5.5 Odpovědnost, pravomoc a komunikace

5.5.1 Odpovědnost a pravomoc

Top management by měl stanovit a sdělit zaměstnancům odpovědnost a pravomoc zavést a udržovat efektivní a účinný systém managementu jakosti.
Musíme dát odpovědnosti a pravomocí pro všechny zaměstnance organizace, které jim umožní přispět k dosažení cílů kvality a vytváření podmínek pro jejich zapojení, motivace a odhodlání.

5.5.2 Představitel managementu

Высшему руководству следует назначить представителя руководства и наделить его полномочиями управлять, постоянно контролировать, оценивать и координировать систему менеджмента качества. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и улучшению системы менеджмента качества. Представитель подотчетен высшему руководству и поддерживает связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества.

5.5.3 Внутренний обмен информацией

Руководству организации необходимо определить и внедрить результативный и эффективный процесс обмена информацией по вопросам политики в области качества, требований, целей и их достижения. Обеспечение такой информацией может помочь в улучшении деятельности организации и непосредственно вовлекает ее работников в достижение целей в области качества. Руководству следует активно поощрять обратную связь и получение информации от работников организации как средства их вовлечения.
Обмен информацией может, например, включать:
- информирование, проводимое руководством на рабочих участках;
- групповые брифинги и другие совещания, например, по признанию достижений;
- использование досок объявлений, внутренних газет/журналов;
- аудио-видео- и электронные средства, такие, как электронная почта и web – сайты;
- обзоры, подготовленные работниками, и наглядно представленные предложения.

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

Высшему руководству необходимо развить проводимый им анализ за пределы верификации результативности и эффективности системы менеджмента качества в процесс, распространяющийся на всю организацию, и который также оценивает эффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями с открытой дискуссией и оценкой входных данных, стимулированных лидерством высшего руководства.
Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используются при планировании улучшения деятельности организации.

5.6.2 Входные данные анализа

Входные данные к оценке результативности и эффективности системы менеджмента качества учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:
- статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по улучшению;
- статус пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства;
- результаты аудитов (проверок) и самооценки организации;
- обратную связь об удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, даже до момента их участия;
- факторы, связанные с рынком, такие, как технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов;
- результаты сравнения с лучшими достижениями;
- сведения о работе поставщиков;
- новые возможности улучшения;
- управление несоответствиями процессов и продукции;
- оценку рынка и стратегию;
- статус деятельности по стратегическому партнерству;
- финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;
- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

5.6.3 Выходные данные анализа

Если анализ со стороны руководства выходит за пределы верификации системы менеджмента качества, то результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входов к процессам улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.
Дополнительные выходные данные для повышения эффективности включают, например:
- цели, касающиеся характеристик продукции и показателей процессов;
- цели улучшения деятельности организации;
- оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;
- стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
- сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;
- информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации.
Необходимо иметь достаточно записей для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.

_{»crosslinked«}