Адаптируйте стиль лидерства к различным ситуациям

Многие успешные лидеры команд считают целесообразным варьировать свой стиль руководства в зависимости от ситуаций, в которых они оказываются. Херси и Бланшар разработали эффективную рамочную основу. Идея заключается в том, чтобы лидеры варьировали степень личного Стимулирования, поддержки и признания (поведение, ориентированное на взаимоотношения), пути выполнения и структуру общей цели (поведение, ориентированное на задание) согласно характеру выполняемой работы, способность и желание сотрудников выполнять свои задания. Способность — это функция знаний, умений и опыта, а желание — комбинация мотивации к достижениям и личная уверенность.

Лидер, используя стиль структурирования, решает, каким образом должно быть выполнено задание, затем сообщает члену команды, что делать, как делать, с кем, когда и где. Происходит частый и регулярный мониторинг выполнения работ, оказывается своевременная поддержка хорошо выполняемой работы. Этот стиль более эффективен, когда есть желание помочь людям выполнить работу качественно. Это в высшей степени практический стиль, к которому следует прибегать только в контексте оказания профессиональной услуги. Если кто-то выполняет задание в первый раз и ему не хватает уверенности, в таком случае можно использовать этот стиль в очень дружеской, мягкой манере.

Лидер, который использует стиль оказания помощи, объясняет, почему и как надо выполнять задание и согласовывает соответствующие конечные цели и стандарты выполнения. Здесь обычное явление — помощь в приобретении знаний и умений. Регулярно и часто проводятся обсуждения. Практикуется получение обратной связи и оказывается дальнейшая помощь в развитии способностей. Подчеркивается важность обучения в процессе выполнения работы. Стиль оказания помощи используется в сфере профессиональных услуг, когда люди имеют высокий уровень мотивации и уверенности, вносят в выполнение задания релевантные знания и умения, но все еще нуждаются в получении дополнительных знаний для выполнения первоклассной работы. Этот стиль очень важен для работы с учениками и стажерами.

Лидер, использующий стиль содействия и стимулирования, помогает членам команды в укреплении уверенности в себе и способности справиться с заданием хорошо и самостоятельно. Стиль содействия и стимулирования включает множество дискуссий о задании, обмен мнениями по поводу того, как его надо выполнять. Человек, ответственный за задание, должен точно определить уровень эффективности труда или конечную цель. Ход выполнения рассматривается совместно, в это время укрепляется уверенность в себе, чтобы в будущем задание выполнялось самостоятельно. Этот стиль очень эффективен в работе с молодыми способными профессионалами, которые еще не имеют соответствующего опыта и не го-тоны работать самостоятельно.

Последний из четырех названных стилей включает делегирование принятия решений и планирования, которые касаются задания и его выполнения. Лидер, использующий стиль делегирования, позволяет членам команды работать самостоятельно. Мониторинг выполнения не проводится или проводится эпизодически. Если необходимо, лидер оказывает поддержку и помощь. Поиск помощи остается за человеком, выполняющим работу. Стиль делегирования считается идеальным, когда человек обладает знаниями, умениями и опытом для выполнения высококачественной работы, если он уверен в своих силах и имеет высокую мотивацию. Это элегантный стиль руководства. В общем, те профессионалы, которые являются технически грамотными, уверенными в себе и имеют высокую степень мотивации, реагируют очень хорошо. Важно, однако, чтобы лидер команды остерегался пользоваться данным стилем, когда люди к этому не готовы.

Многие из нас видят логику в том, что надо адаптировать свои стили к нуждам и ситуациям, в которых мы можем оказаться. Но на практике мы часто руководим так, как нам удобно. Некоторым из нас трудно, например, не контролировать ход событий, в итоге может не получиться стиль делегирования. Кое-кому трудно проявить дружелюбие и оказать поддержку. Поэтому им трудно использовать стиль содействия и стимулирования. Некоторым не нравится тратить время на оказание помощи, другие избегают стиля структурирования, особенно в профессиональной обстановке, потому что не хотят показаться снисходительными.

И еще два момента. Во-первых, лидеры должны обсудить с членами своей команды необходимость использования того или иного стиля руководства. Часто для выполнения различных заданий нужно использовать и разные стили. В таких случаях помогают открытые обсуждения проблем, что составляет часть процесса формирования доверия. Хорошо, когда лидеры открыто обсуждают с коллегами, какой именно стиль руководства подходит в той или иной ситуации. Во-вторых, необходимо помнить старую притчу: «Мы судим о себе по нашим намерениям, а другие судят пас по нашим действиям». Нам может показаться, что мы используем именно тот стиль, который нужен в данной ситуации, но другие могут иметь совершенно противоположное мнение по этому поводу. И снова же здесь на помощь приходит открытое общение. Вероятность неправильного восприятия снижается, если мы открыто говорим с конкретными людьми о соответствии того или иного стиля для выполнения тех или иных заданий.


Комментировать or Leave a Trackback
разделитель

Комментировать

Вы должны авторизоваться для комментирования.